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[FRP] Discusiones bizantinas

BizancioUna discusión bizantina es una conversación en la que las partes en liza discuten sobre un tema sin mucha relevancia, pero con características muy sutiles y ambiguas. Es decir, una discusión bizantina es algo más que un diálogo de besugos pero, no mucho más.

El origen de este dicho descansa en los concilios y reuniones de la primera iglesia ortodoxa griega, que se celebraban en Bizancio. En estas reuniones, los temas a discutir eran tan dados a interpretaciones y teorías como el sexo de los ángeles, dónde van los niños que fallecen sin bautizar, sin son inocentes, o si Jesucristo se reía.

y2a -Fuente: Expresiones y dichos populares de José Calles y Belén Bermejo


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Publicado por Victorino Redondo F. para FRP el 3/31/2010 01:19:00 PM
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[FxA] Auguste Comte (1798-1857) Filósofo francés.

"El amor como principio, el orden como base, el progreso como fin."  Auguste Comte (1798-1857) Filósofo francés.

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Publicado por Victorino Redondo F. para FxA el 3/31/2010 12:00:00 PM
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[FRP] Proverbios ingleses


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"La mitad de nuestras equivocaciones nacen de que cuando debemos pensar, sentimos; y cuando debemos sentir, pensamos."

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Publicado por Victorino Redondo F. para FRP el 3/30/2010 08:20:00 PM
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[FxA] Seth Godin.


autor (AUTODEFINIDO) segun el del mejor blog sobre marketing/escritor de los mayores bestsellers en el tema:


"El blog, es gratis y no importa si nadie lo lee. Lo que importa es la humildad que nace de escribirlo. Es la mera conciencia de pensar lo que escribirá. Cómo se esfuerza uno a contar y plasmar en tres párrafos la idea por la cual se creó ese espacio.
Si eres bueno en ello, la gente lo leerá.
Si no eres bueno en ello, ya llegarás a serlo".



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El mayor enemigo del cambio y el liderazgo no es un «no». Es un «todavía no»


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y2a

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Publicado por Victorino Redondo F. para FxA el 3/30/2010 07:53:00 PM
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[LCV] 013 -La felicidad es el camino



LA FELICIDAD ES EL CAMINO

Nos convencemos de que la vida será mejor después de cumplir los 18 años, después de casarnos, después de conseguir un mejor empleo, después de tener un hijo, después de tener otro...
Entonces nos sentimos frustrados porque nuestros hijos no son lo suficientemente grandes, y pensamos que nos sentiremos felices cuando lo sean. Después nos lamentamos porque son adolescentes difíciles de tratar; ciertamente, nos sentiremos más felices cuando salgan de esa etapa.
Nos decimos que nuestra vida será completa cuando a nuestro(a) esposo(a) le vaya mejor, cuando tengamos un mejor carro o una mejor casa, cuando podamos ir de vacaciones,
cuando estemos retirados.

La verdad es que no hay mejor momento que este para ser felices. Si no es ahora, ¿cuándo?
Una de nuestras frases favoritas es de Alfred de Souza: “Por largo tiempo parecía para mí que
la vida estaba a punto de comenzar, la vida de verdad. Pero siempre había un obstáculo en el
camino, algo que resolver primero, algún asunto sin terminar, tiempo por pasar, una deuda que
pagar; entonces la vida comenzaría. Hasta que me di cuenta de que estos obstáculos eran mi
vida”.
Esta perspectiva nos ha ayudado a ver que no hay camino a la felicidad: la felicidad es el camino. Debemos atesorar cada momento, mucho más cuando lo compartimos con alguien especial, y recordar que el tiempo no espera a nadie.

No espere hasta terminar la escuela, hasta volver a la escuela, hasta bajar diez libras, hasta
tener hijos, hasta que los hijos vayan a la escuela, hasta que se case, hasta que se divorcie,
hasta el viernes por la noche, hasta el domingo por la mañana, hasta la primavera, el
verano, el otoño o el invierno, o hasta que muera, para aprender que no hay mejor momento que este para ser feliz. La felicidad es un trayecto, no un destino.

Trabaja como si no necesitaras dinero, ama como si nunca te hubieran herido y baila como si nadie te estuviera viendo.


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Publicado por VRedondoF para LCV el 3/30/2010 11:26:00 AM
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[LCedlV] La pregunta más importante


LA PREGUNTA MÁS IMPORTANTE*.

En cierta ocasión, durante mi segundo semestre en la escuela de enfermería, el profesor nos
hizo un examen sorpresa. Leí rápidamente todas las preguntas, hasta llegar a la última: “¿Cómo se llama la mujer que limpia la escuela?”

Seguramente era una broma. Yo había visto muchas veces a la mujer que limpiaba la escuela.
Era alta, de cabello oscuro, unos 50 años, pero, ¿cómo iba a saber su nombre? Entregué el examen sin contestar la última pregunta.

Antes de que terminara la clase, alguien le preguntó al profesor si esa pregunta contaría para la calificación. “Definitivamente —contestó.

En sus carreras ustedes conocerán a muchas personas. Todas son importantes. Ellas merecen su atención y cuidado, aun si ustedes sólo les sonríen y dicen: ¡Hola!”

Nunca olvidé esa lección, y supe luego que su nombre era Dorothy.
Todos somos importantes.
Este es un curso acelerado de relaciones humanas en el trabajo.
A propósito, ¿ya se hizo la misma pregunta ?.

Contribución de Sebastián Núñez y Lucía Posada, versión de Tché Souto. El tema ha sido mencionado por Gonzalo Gallo en un curso de administración.

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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 3/23/2010 11:25:00 AM
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[FplN] “Lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben”


"Lo importante no es saber,
sino tener el teléfono de los que saben"

Les Luthiers – Artistas argentinos

Ésta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en día, tal vez sea más acertado decir que lo que se necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un teléfono, pero lo realmente importante, independientemente de la tecnología que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores como sea posible. Gracias a Internet, "podemos acceder a la enciclopedia online Wikipedia o a Google y así conocer a quienes saben, viendo vídeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su teléfono o saber lo que han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dónde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a través de un satélite (Google Earth)", además de otras posibilidades que ofrece la red de redes, matiza Costa.


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Publicado por VRedondoF para FplN el 3/22/2010 10:40:00 AM
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[La Caja] 1.08 -Dudas


Dudas
El sol de agosto era abrasador mientras recorría de regreso el sendero junto al Kate's Creek. A pesar de haber nacido en St. Louis y haber vivido durante años en la costa Este, había pasado tiempo suficiente en climas más suaves como para sentirme bastante incómodo con la humedad del calor veraniego de Connecticut. Me agradó avanzar bajo la sombra de los árboles, en dirección al edificio 8.
No había forma, sin embargo, de protegerme de la exposición que sentía en mi interior. Me encontraba en terreno completamente desconocido. Nada de lo experimentado hasta entonces en mi carrera me había preparado para una entrevista como la que acababa de tener con Bud. Pero aunque me notaba muy inseguro y mucho menos convencido que unas horas antes de estar entre el puñado de ejecutivos que dirigía Zagrum, tampoco me había sentido nunca tan bien acerca de lo que estaba haciendo. Sabía que durante esta pausa había algo que tenía que hacer y sólo confiaba en encontrar a Joyce Mulman para poder hacerlo.

—Sheryl, ¿puede indicarme dónde está el despacho de Joyce Mulman? —le pregunté a mi secretaria al pasar ante ella y entrar en mi despacho.
Tras dejar el bloc de notas sobre la mesa y volverme, vi que Sheryl estaba de pie ante la puerta, con una expresión de preocupación en su rostro.
—¿Ocurre algo malo? —preguntó lentamente—. ¿Es que Joyce ha vuelto a hacer algo?
Las preguntas de Sheryl implicaban cierta preocupación por mí, pero su actitud ponía de manifiesto la preocupación que en realidad sentía por Joyce, como si quisiera protegerla de una inminente tormenta si tuviera la oportunidad. Y a mí me sorprendió la suposición, implícita en su pregunta, de que si deseaba ver a alguien debía de ser porque esa persona había hecho algo mal. Mi entrevista con Joyce podía esperar un momento. Antes tenía que hablar con Sheryl.
—No, no ocurre nada malo —contesté—. De todos modos, entre un momento, porque hay algo de lo que deseo hablar con usted. Siéntese —le pedí, al ver que se mostraba indecisa. Rodeé la mesa y me senté frente a ella—. Soy nuevo aquí —empecé diciendo— y usted todavía no ha tenido muchas oportunidades de conocerme bien. Por eso necesito que sea absolutamente franca conmigo.
—Está bien —dijo, un tanto evasivamente.
—¿Le gusta trabajar conmigo? Quiero decir, en comparación con otras personas para las que haya trabajado antes, ¿diría que soy un buen jefe?
Sheryl se removió en el asiento, evidentemente incómoda con la pregunta.
—Desde luego —contestó con un tono de voz demasiado vehemente—.
Claro que me gusta trabajar con usted. ¿Por qué?
—Era una simple curiosidad —contesté—. Así que le gusta trabajar para mí.
—Ella asintió, sin mucha convicción—. Pero ¿diría que le gusta trabajar para mí tanto como le gustó trabajar para otros?
—Oh, claro —contestó con una sonrisa forzada, bajando la mirada—. Me he sentido a gusto con todas las personas para las que he trabajado.
Mi pregunta dejó a Sheryl en una situación imposible. Era extremadamente injusto. Pero ya conocía la respuesta que buscaba: no le caía muy bien. La verdad se traslucía en su actitud de forzada naturalidad y en los movimientos que dejaban adivinar su incomodidad. Pero no experimenté rencor alguno hacia ella. Por primera vez en un mes, sentí pena, y también me sentí un tanto azorado.
—Está bien, Sheryl, gracias —le dije—. Pero empiezo a tener la sensación de que probablemente ha sido un tanto horrible trabajar conmigo.
Ella no dijo nada.

Levanté la mirada y creí observar cómo se formaba un velo de humedad en sus ojos. ¡Sólo había trabajado cuatro semanas con ella y ya estaba a punto de ponerse a llorar! Me sentí como el mayor de los canallas.
—Lo siento de veras, Sheryl. Realmente lo siento. Creo que tengo que desaprender ciertas cosas. Creo que he estado ciego a algunas de las cosas que les hago a las personas. Todavía no sé gran cosa al respecto, pero estoy aprendiendo... cómo resulta que menoscabo a los demás, que no los veo como personas. ¿Sabe usted de qué estoy hablando? —Ante mi sorpresa, ella asintió—. ¿Lo sabe?
—Claro. ¿Es por lo de la caja, el autoengaño y todo eso? Sí, aquí es algo que todos sabemos.
—¿Acaso Bud habló también con usted?
—No, no fue Bud. Él se reúne personalmente con todos los nuevos directores. Aquí organizan una clase por la que pasamos todos y en la que aprendemos las mismas cosas.
—¿De modo que sabe lo de la caja, lo de ver a los demás como personas o verlos como objetos?
—Sí, y lo de la autotraición, la connivencia, cómo salir de la caja, cómo concentrarse en los resultados, los cuatro niveles de rendimiento organizativo y todo lo demás.
—No creo haber aprendido todavía nada de todo eso. Al menos, Bud no me lo ha dicho aún. ¿Cómo era eso..., la auto...?
—Traición —terminó de decir Sheryl—. Así es como acabamos en la caja.
Pero no quiero estropearle lo que viene a continuación. Por lo visto, parece que usted acaba de empezar a saberlo.
Ahora sí que me sentía realmente como un cretino. Una cosa era tratar a otra persona como si fuera un objeto si esa persona era tan ignorante de todas esas ideas como lo había sido yo mismo. Pero al conocer lo de la caja, probablemente Sheryl me había visto venir desde el principio.
—Vaya, lo más probable es que le haya parecido como el mayor de los idiotas, ¿verdad?
—No, no el mayor —dijo Sheryl con una sonrisa.
Su broma tuvo la virtud de aligerar mi estado de ánimo y me eché a reír.
Probablemente, era la primera risa que se cruzaba entre nosotros en las cuatro semanas que llevábamos trabajando juntos. Dejándome llevar por la naturalidad del momento, me pareció una pena dejar pasarlo y le dije:
—Quizá para esta tarde ya sepa qué hacer al respecto.
—Quizá ya sabe más de lo que cree saber —dijo ella—. Y, a propósito, Joyce trabaja en el segundo piso, cerca de la columna marcada «8-31».

Al pasar junto al cubículo de Joyce, lo encontré vacío. «Probablemente se ha ido a almorzar», pensé. Estaba a punto de marcharme cuando me lo pensé mejor. «Si no hago esto ahora, ¿quién sabe si podré hacerlo alguna vez?» Así que me senté en la silla extra que había en el cubículo y esperé.
El cubículo estaba lleno de fotografías de dos niñas pequeñas, quizá de unos tres y cinco años de edad. Y había dibujos infantiles de rostros felices, salidas de sol y arcos iris. Podría haber estado sentado en una guardería, de no haber sido por los montones de gráficos e informes que había amontonados por el suelo.
No estaba seguro de saber qué hacía Joyce en la organización, en mi organización, lo que en ese momento me pareció algo bastante patético, pero a juzgar por el montón de informes supuse que pertenecía a uno de nuestros equipos de calidad de producto. Estaba examinando uno de los informes cuando ella dobló la esquina y me vio.
—Oh, señor Callum —exclamó, conmocionada, deteniéndose de improviso y llevándose las manos a la cara—. Lo siento. Siento mucho todo este desorden. En realidad, no suele estar así.
Evidentemente, la había pillado desprevenida. Probablemente yo era la última persona que esperaba ver en su cubículo.
—No se preocupe por eso. De todos modos, no es nada comparado con mi propio despacho. Y, por favor, llámeme Tom.
Pude observar claramente la confusión reflejada en su cara. Al parecer, no sabía qué decir o hacer a continuación. Se quedó allí de pie, a la entrada de su cubículo, temblando.
—Yo..., bueno, he venido a disculparme, Joyce, por la forma de abroncarla el otro día sobre la sala de conferencias y todo eso. Mi actitud no fue nada profesional y créame que lo siento.
—Oh, señor Callum, yo... me lo merecía, realmente me lo merecía. Jamás debería haber borrado sus cosas. Me sentí muy mal por eso, tanto que llevo una semana casi sin dormir.
—Probablemente, yo debería haber encontrado una forma de manejar el asunto sin necesidad de provocarle ese insomnio.
Joyce esbozó una ligera sonrisa, como si dijera: «Oh, ¿de veras lo cree así?».
Bajó la mirada al suelo y movió un pie. Había dejado de temblar.
Eran las 12.30. Me quedaban por lo menos veinte minutos antes de regresar para continuar la entrevista con Bud. Me sentía bastante a gusto y decidí llamar a Laura.
—Laura Callum —dijo la voz al otro lado de la línea.
—Hola —le dije.
—Tom, sólo tengo un momento. ¿Qué necesitas?
—Nada. Sólo quería saludarte.
—¿Marcha todo bien? —me preguntó.
—Sí, estupendamente.
—¿Estás seguro?
—Sí, ¿o es que no puedo llamarte para saludarte sin que me interrogues ?
—Bueno, tú no sueles llamar para eso. Tiene que estar ocurriendo algo.
—Pues no, no ocurre nada. De veras.
—Está bien..., si tú lo dices.
—Vamos, Laura, ¿por qué haces que las cosas sean tan difíciles? Sólo te llamaba para saber cómo estás.
—Pues... estoy bien. Y, de todos modos, gracias por tu preocupación —dijo, llenando la voz de una nota de sarcasmo.
De repente, todo lo que Bud me había dicho aquella mañana me pareció demasiado ingenuo y simplista. La caja, el autoengaño, personas u objetos..., todas aquellas ideas quizá pudieran aplicarse en algunas situaciones, pero no en ésta, por ejemplo. Y aunque se pudieran aplicar a ésta, ¿a quién le importaba?
—Estupendo. Eso es sencillamente estupendo. Espero que tengas una tarde muy agradable —le dije con su mismo tono sarcástico ligeramente aumentado—.
Y también espero que seas tan alegre y comprensiva con todo el mundo como lo eres conmigo.
La comunicación se cortó.
«No cabe la menor duda, estoy en la caja», pensé mientras colgaba el teléfono. «¿Y quién no lo estaría, casado con alguien como ella?»
Regresé al edificio central lleno de preguntas en mi cabeza. «Lo primero de todo: ¿y si alguien más está en la caja? ¿Qué hacer entonces? Como con Laura; no importa lo que yo haga. Simplemente, la llamé para hablar con ella.
Y en ese momento yo también estaba fuera de la caja. Pero luego, de forma rápida e indiferente, me lanzó un golpe bajo, como suele hacer. Es ella la que tiene un problema. No importa lo que yo haga. Aunque yo esté dentro de la caja, ¿qué? ¿Qué otra cosa cabría esperar?
»Está bien, he tenido un par de buenas experiencias con Sheryl y Joyce y parece haber funcionado. Pero ¿qué más van a hacer ahora? Yo dirijo el departamento. Ellas tienen que cumplir con su obligación. ¿Y qué pasa por el hecho de que Sheryl se hubiese puesto a llorar? ¿Por qué iba a ser culpa mía?
Ella tiene que ser más resistente. Es comprensible que un ser tan débil se eche a llorar, o al menos yo no debería sentirme culpable si lo hace.»
Mi sensación de cólera crecía a cada paso que daba. «Esto es una completa pérdida de tiempo. Es todo tan ingenuo. Vale, vivimos en un mundo perfecto.
Pero ¡diantres, esto es una empresa!»

En ese preciso momento oí que alguien pronunciaba mi nombre y me volví hacia el lugar de donde procedía la voz. Ante mi sorpresa, vi a Kate Stenarude, que se dirigía hacia mí cruzando el césped.


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Publicado por VRedondoF para La Caja el 3/20/2010 12:55:00 PM
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[FxA] Oscar Wilde


"sólo un necio confunde valor con precio"

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Publicado por Victorino Redondo F. para FxA el 3/17/2010 05:19:00 PM
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[LCedlV] 011 - El televisor


Mientras oraba antes de acostarse, un niño pidió con devoción:

"Señor, esta noche te pido algo especial: conviérteme en un televisor. Quisiera ocupar su lugar. Quisiera vivir lo que vive la tele de mi casa. Es decir, tener un cuarto especial para mí
y reunir a todos los miembros de la familia a mi alrededor.

"Ser tomado en serio cuando hablo. Convertirme en el centro de atención y ser aquel al que todos quieren escuchar sin interrumpirlo ni cuestionarlo. Quisiera sentir el cuidado especial que recibe la tele cuando algo no funciona.

"Y tener la compañía de mi papá cuando llega a casa, aunque esté cansado del trabajo. Y que mi mamá me busque cuando esté sola y aburrida, en lugar de ignorarme. Y que mis hermanos se peleen por estar conmigo.
Y que pueda divertirlos a todos, aunque a veces no les diga nada. Quisiera vivir la sensación de que lo dejen todo por pasar unos momentos a mi lado.

"Señor, no te pido mucho. Sólo vivir lo que vive cualquier televisor".


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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 3/16/2010 11:25:00 AM
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[FplN] “El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente”


"El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente"

Ken Blanchard - Consultor y empresario

Juan Roig, presidente de los supermercados españoles Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: "Nuestra máxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador también", asegura. El pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quién es el jefe. "Y en Mercadona, no es el presidente de la empresa, sino el cliente", ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Según el empresario valenciano, hay que hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los últimos años, con la entrada en España de las cadenas alemanas de descuento duro y las marcas blancas, Mercadona detectó que el jefe buscaba productos baratos, sin marca, pero con la máxima calidad. Así nacieron algunas marcas propias. La más importante es Hacendado. "Todo esto lo ha conseguido gracias a la política de personal que ha implantado Juan Roig", explica el docente José Ramón Pin, del IESE.


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Publicado por VRedondoF para FplN el 3/15/2010 10:39:00 AM
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[FplV] Siembra un ..


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"Siembra un acto y cosecharás un hábito.
Siembra un hábito y cosecharás un carácter.
Siembra un carácter y cosecharás un destino."
Charles Reade (1814-1884) Escritor inglés.


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Publicado por VRedondoF para FplV el 3/09/2010 01:17:00 PM
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[LCedlV] 010 -El problema





EL PROBLEMA
Un gran maestro y un guardián compartían la administración de un monasterio zen. Cierto día el guardián murió, y había que sustituirlo.
El gran maestro reunió a todos sus discípulos para escoger a quien tendría ese honor.

"Voy a presentarles un problema —dijo—. Aquel que lo resuelva primero será el nuevo guardián del templo".

Trajo al centro de la sala un banco, puso sobre este un enorme y hermoso florero de porcelana con una hermosa rosa roja y señaló:
"Este es el problema".
Los discípulos contemplaban perplejos lo que veían: los diseños sofisticados y raros de la porcelana, la frescura y elegancia de la flor...

¿Qué representaba aquello? ¿Qué hacer? ¿Cuál era el enigma?

Todos estaban paralizados. Después de algunos minutos, un alumno se levantó, miró al maestro y a los demás discípulos, caminó hacia el vaso con determinación y lo tiró al suelo.

"Usted es el nuevo guardián —le dijo el gran maestro, y explicó—: Yo fui muy claro, les dije que estaban delante de un problema. No importa qué tan bellos y fascinantes sean, los problemas tienen que ser resueltos. Puede tratarse de un vaso de porcelana muy raro, un bello amor que ya no tiene sentido, un camino que debemos abandonar pero que insistimos en recorrer porque nos trae comodidades.

Sólo existe una forma de lidiar con los problemas:
atacarlos de frente.

En esos momentos no podemos tener piedad, ni dejarnos tentar por el lado fascinante que cualquier conflicto lleva consigo".

Los problemas tienen un raro efecto sobre la mayoría de nosotros: nos gusta contemplarlos, analizarlos, darles vuelta, comentarlos...

Sucede con frecuencia que comparamos nuestros problemas con los de los demás y decimos:
"Su problema no es nada... ¡espere a que le cuente el mío!"

Se ha dado en llamar "parálisis por análisis" a este proceso de contemplación e inacción. ¿Y la solución?


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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 3/09/2010 11:24:00 AM
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[FplN] “Despida a los planificadores. Deja de pensar y actúa”


"Despida a los planificadores.
Deja de pensar y actúa"

Tom Peters - Autor de 'En busca de la Excelencia'

El caso de Grupo Santander es, para José Ramón Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo de cómo actuar y despistar a la competencia. "Emilio Botín (el presidente) ha sabido sorprender a los competidores con decisiones inesperadas", explica Pin. Su primera gran revolución fue a finales de la década de los ochenta, cuando el por aquel entonces Banco Santander lanzó la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en España, que más tarde sería imitada por el resto de entidades. En septiembre de 2004, sorprendió a propios y a extraños al convertirse en el primer banco español en aterrizar en la City londinense, cuando adquirió las participaciones mayoritarias del británico Abbey y tomó el control. Y el último golpe de efecto lo ha dado a finales de 2007, al completar junto con otras dos grandes entidades bancarias -Royal Bank of Scotland y Fortis- la mayor adquisición de la historia en el sector, ABN Amro, por 71.000 millones de euros.


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Publicado por VRedondoF para FplN el 3/08/2010 10:37:00 AM
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[FxA] Mario Benedetti (1920-2009)



No te rindas, aún estás a tiempo
De alcanzar y comenzar de nuevo,
Aceptar tus sombras,
Enterrar tus miedos,
Liberar el lastre,
Retomar el vuelo.

No te rindas que la vida es eso,
Continuar el viaje,
Perseguir tus sueños,
Destrabar el tiempo,
Correr los escombros,
Y destapar el cielo.

No te rindas, por favor no cedas,
Aunque el frío queme,
Aunque el miedo muerda,
Aunque el sol se esconda,
Y se calle el viento,
Aún hay fuego en tu alma
Aún hay vida en tus sueños.

Porque la vida es tuya y tuyo también el deseo
Porque lo has querido y porque te quiero
Porque existe el vino y el amor, es cierto.
Porque no hay heridas que no cure el tiempo.

Abrir las puertas,
Quitar los cerrojos,
Abandonar las murallas que te protegieron,
Vivir la vida y aceptar el reto,
Recuperar la risa,
Ensayar un canto,
Bajar la guardia y extender las manos
Desplegar las alas
E intentar de nuevo,
Celebrar la vida y retomar los cielos.

No te rindas, por favor no cedas,
Aunque el frío queme,
Aunque el miedo muerda,
Aunque el sol se ponga y se calle el viento,
Aún hay fuego en tu alma,
Aún hay vida en tus sueños
Porque cada día es un comienzo nuevo,
Porque esta es la hora y el mejor momento.
Porque no estás solo, porque yo te quiero.




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Publicado por VRedondoF para FxA el 3/08/2010 08:28:00 AM
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[La Caja] 1.07 -Personas u objetos


Personas u objetos
—¿Cómo la conoce? —le pregunté, preocupado, sin poder evitar que la expresión de mi rostro se desconectara de mis emociones—. ¿Y cómo estaba enterado de lo ocurrido?
Bud me sonrió tranquilizadoramente.
—No se deje engañar por la distancia que hay entre los edificios de la empresa. Las palabras viajan con rapidez. Se lo oí comentar a dos de sus jefes del equipo de control de calidad, que hablaron del tema mientras almorzaban en la cafetería del edificio 5. Parece ser que causó usted una gran impresión.
Recuperé algo la calma y conseguí alejar de mi rostro la expresión de alarma.
—En cuanto a conocerla —siguió diciendo Bud—, en realidad no la conozco.
Lo que sucede es que procuro conocer los nombres de tantas personas de la empresa como puedo, a pesar de que resulta cada vez más difícil con tanto crecimiento mensual como experimentamos.
Asentí para demostrar que estaba de acuerdo con eso, aunque me impresionaba que alguien que ocupaba el puesto de Bud se esforzara por conocer el nombre de alguien que ocupaba el nivel de Joyce en la empresa.
—¿Recuerda esas fotografías que se toman para las tarjetas de identidad en las conferencias? —Asentí con un gesto—. Pues bien, los miembros del equipo ejecutivo recibimos copias de todas esas fotografías y tratamos de familiarizarnos con los rostros y los nombres de todas las personas que ingresan en la empresa, aunque no podamos memorizarlas por completo.
»He descubierto —siguió diciendo Bud— que si no me intereso por conocer el nombre de una persona, probablemente no estaré realmente interesado por ella como persona. Al menos, eso es lo que me sucede. Para mí, equivale a la prueba del papel de tornasol. Ello no quiere decir, sin embargo, que funcione necesariamente también a la inversa; es decir, puedo aprender y conocer los nombres de las personas y eso no evitará que sean objetos para mí. Pero si ni siquiera estoy dispuesto a realizar el esfuerzo de recordar el nombre de alguien, eso, en sí mismo, ya es para mí una indicación de que probablemente trato a esa persona como un objeto y de que estoy metido en la caja. En cualquier caso, esa es la razón por la que conozco a Joyce, o al menos la medida en que la conozco.
Mientras Bud hablaba, mi mente realizaba un apresurado inventario del personal que trabajaba en mi departamento. Me di cuenta de que en mi organización había aproximadamente 300 personas, de las cuales sólo conocía a unas treinta por su nombre.
«¡Pero sólo llevo aquí un mes! ¿Qué más se podría esperar de mí?», me dije, a modo de protesta.
En el fondo de mí mismo, sin embargo, sabía que no se trataba de eso. Sabía que Bud acababa de decir algo de sí mismo que también se me aplicaba a mí. La cantidad de tiempo que llevaba trabajando en Zagrum no era más que una forma de apartar mi atención de lo verdaderamente importante: que no había hecho ningún esfuerzo por conocer el nombre de todos. Ahora, al pensar en ello, me pareció claro que mi falta de interés en un tema tan básico como conocer el nombre de los demás, constituía una clara indicación de que probablemente no los veía como a personas.
—Supongo que piensa que metí la pata —dije, volviendo a pensar en Joyce.
—Lo que yo piense no es importante. Lo realmente importante es lo que piense usted.
—Bueno, me siento como desgarrado. Por un lado, creo que le debo una disculpa a Joyce. Pero, por el otro lado, sigo pensando que no debería haber entrado en aquella sala y borrado nada sin consultarlo antes.
Bud asintió con un gesto.
—¿Le parece posible tener razón en ambos aspectos?
—¿Qué? ¿Tener razón y estar equivocado al mismo tiempo? ¿Cómo puede ser eso?
—Bueno, piénselo del siguiente modo —propuso Bud—. Dice que Joyce no debería haber entrado en la sala y borrado cosas escritas por otro sin consultar antes si podía hacerlo. ¿Es así?
—Así es.
—Y eso es algo que a mí también me parece perfectamente razonable. Por otro lado, dice que lo correcto en esa situación sería decirle que no volviera a hacerlo, ¿no es cierto?
—Al menos, es lo que me parece.
—A mí también —asintió Bud.
—Entonces ¿qué fue lo que hice mal? —pregunté—. Porque eso fue exactamente lo que hice.
—En efecto, eso fue lo que hizo —admitió Bud—, pero queda por contestar otra pregunta: ¿estaba usted dentro o fuera de la caja cuando lo hizo?
De repente, se me encendió una luz.
—Ah, ya comprendo. No se trata de que hiciese necesariamente algo mal, sino de que, aun siendo lo correcto, lo hice del modo equivocado. Veía a Joyce como un objeto. Estaba dentro de la caja. Eso es lo que me está usted diciendo.
—Exactamente. Y si hace lo que superficialmente pueda considerarse como correcto, pero desde dentro de la caja, invita a recibir del otro una respuesta totalmente diferente y menos productiva que la que obtendría si estuviese fuera de la caja. Porque, recuérdelo, la gente responde principalmente no a lo que usted hace, sino a cómo lo hace, es decir, a si está dentro o fuera de la caja.
Aquello parecía tener sentido, pero no estaba muy seguro de que fuese realista para el trabajo en la empresa.
—¿Hay algo que le preocupa? —me preguntó Bud.
—En realidad no —contesté sin mucha convicción—. Bueno, sí, me debato internamente con una cosa.
—Adelante, expóngala.
—No hago más que preguntarme cómo se puede dirigir una empresa considerando continuamente a los demás como personas. Quiero decir, ¿no acaba uno por verse arrollado con esa actitud? Quizá sea algo adecuado para aplicar en la vida familiar, por ejemplo, pero ¿no le parece un tanto irrealista pensar que hay que ser de ese modo también en el trabajo, donde se tiene que actuar con rapidez y decisión?
—Me alegro de que lo pregunte, porque precisamente de eso quería hablar a continuación. Primero, quisiera que pensase en Joyce, en la forma que tuvo de manejar la situación. Imagino que, a partir de ahora, no volverá a utilizar nunca la sala de conferencias. —Probablemente no.
—Y puesto que eso es lo que deseaba transmitirle, quizá crea que su entrevista con ella fue un éxito.
—En cierto modo sí, creo que eso es correcto —dije, sintiéndome un poco mejor respecto a lo que había hecho.
—Es bastante justo —siguió diciendo Bud—. Pero pensemos un poco y vayamos más allá de la sala de conferencias. ¿Cree usted que al estar en la caja cuando le transmitió ese mensaje la invita a ser más o menos creativa y entusiasta en su trabajo?
La pregunta de Bud supuso toda una revelación para mí. De repente, me di cuenta de que, para Joyce Mulman, yo me había comportado como Chuck Staehli. Recuerdo una ocasión en que Staehli que, desde mi punto de vista, estaba siempre metido en la caja, me reprendió duramente, por lo que sé de primera mano lo desmotivador que puede ser eso, como consecuencia de haber trabajado con él. Para Joyce, yo no debía de ser muy distinto de Staehli. Esa idea me resultó terriblemente deprimente.
—Supongo que tiene usted razón. Quizá resolviera el problema de la sala de conferencias, pero seguramente he creado otros problemas con mi actitud — contesté.
—Merece la pena pensar un poco en ello —admitió Bud con un gesto de asentimiento—. Pero, en realidad, la pregunta planteada profundiza algo más.
Veamos cómo podemos enfocarla.
Bud se levantó de nuevo y reanudó su paseo por la sala, primero por la derecha y luego por la izquierda. Pareció a punto de hacerme una pregunta, pero se detuvo y se llevó una mano a la cara, aparentemente sumido en sus propios pensamientos. Luego dijo:
—Vamos a ver, explíqueme con sus propias palabras qué es lo que entiende como estar... —Se detuvo de pronto en medio de la frase y dejó de pasear—.
Lamento la indecisión en este punto, Tom —dijo—. La cuestión es tan importante que deseo estar seguro de abordarla de la forma más útil que pueda.
»Intentémoslo de la siguiente manera: su planteamiento presupone que nuestras actitudes cuando estamos fuera de la caja son "blandas", mientras que cuando estamos dentro son "duras". Imagino que por eso se pregunta si se puede dirigir una empresa estando fuera de la caja durante todo el tiempo.
¿Es la distinción entre estar dentro o fuera de la caja algo que tiene que ver con el comportamiento?
Pensé por un momento en ello. No estaba seguro, pero daba la impresión de que suponía una gran diferencia en cuanto al comportamiento.
—No estoy seguro —contesté de todos modos.
—Bueno, veamos el esquema —dijo Bud, señalando lo que había dibujado antes en la pizarra—. Recuerde que la mujer del avión y yo mostramos los mismos comportamientos exteriores, pero nuestras experiencias fueron completamente diferentes: yo estaba en la caja y ella fuera.
—De acuerdo —asentí con un gesto.
—Aquí encontramos entonces un problema evidente, cuyas implicaciones son importantes —siguió diciendo Bud—. En este esquema, ¿dónde aparecen indicados los comportamientos?
—Bueno, en la parte superior —contesté.
—¿Y dónde se indican las formas de corresponder a estar dentro y a estar fuera de la caja?
—En la parte más baja del esquema.
—Sí —asintió Bud, apartándose de la pizarra y volviéndose a mirarme—. ¿Y qué implicación tiene eso?
No sabía lo que andaba buscando y me quedé en silencio, buscando a tientas una respuesta.
—Lo que quiero decir —añadió Bud— es que este esquema sugiere que hay dos formas de hacer... ¿qué?
Examiné el esquema y entonces me di cuenta.
—Ah, sí, hay dos formas de realizar el comportamiento.
—Entonces sigue en pie la pregunta: la distinción de la que estamos hablando ¿es fundamentalmente una distinción de comportamiento o se trata de algo más profundo?
—Es algo más profundo —contesté.
—Bien, pensemos ahora un momento en Lou. ¿Cómo caracterizaría usted el comportamiento que tuvo conmigo? Recuerde que en un foro público, delante de mis colegas, me relevó de una responsabilidad que yo no había logrado cumplir, a pesar de que había hecho todo lo demás que me pidió. Y luego, me preguntó si volvería a dejarlo alguna vez en la estacada. ¿Cómo caracterizaría ese comportamiento hacia mí? ¿Diría que fue blando o duro?
—Clarísimamente, sería duro —contesté—. Incluso muy duro.
—Sí, pero ¿estaba dentro o fuera de la caja cuando lo hizo?
—Fuera de la caja, claro.
—¿Y qué me dice de usted? ¿Cómo caracterizaría su comportamiento con Joyce? ¿Fue duro o blando?
—También duro, y posiblemente demasiado duro —contesté, removiéndome ligeramente en la silla.

—¿ Lo ve ? —preguntó Bud mientras se acercaba a su asiento, frente a mí—
Hay dos formas de ser duro. Puedo tener un comportamiento duro y, sin embargo, estar fuera o dentro de la caja. La distinción, por tanto, no se encuentra en el comportamiento, sino en la forma de ser cuando hago lo que estoy haciendo, ya sea blando o duro.
Veamos otra forma de enfocarlo —continuó—. Si estoy fuera de la caja, veo a los demás como personas. ¿Le parece así?
—Sí —contesté.
—Entonces, la pregunta es: ¿acaso lo que una persona necesita es siempre blandura?
—No, supongo que no. A veces las personas necesitan un poco de dureza como estímulo —contesté con una seca sonrisa.
—En efecto, y su situación con Joyce es un ejemplo perfecto de ello. Ella necesitaba que se le dijera que había hecho mal en borrar las notas de otras personas, y cabe suponer que transmitir esa clase de mensaje puede considerarse como duro desde el punto de vista del comportamiento. La cuestión que examinamos es que resulta posible transmitir esa clase de mensaje duro y seguir estando fuera de la caja cuando lo hacemos. Pero sólo se puede estar fuera de la caja si quien recibe el mensaje es una persona para quien lo transmite. Eso es lo que significa estar fuera de la caja. Y veamos ahora la razón de que esto sea tan importante:
¿qué mensaje duro invitó a ofrecer una respuesta más productiva, el de Lou o el suyo?
Pensé de nuevo en lo desmotivador que era trabajar para Chuck Staehli y en cómo, muy probablemente, yo había ejercido sobre Joyce la misma influencia que Chuck ejerciera sobre mí.
—El de Lou —contesté—. Está claro.
—A mí también me lo parece así —asintió Bud—. Así que, por lo que se refiere al comportamiento duro, las alternativas parecen claras: podemos ser duros e invitar al otro a la productividad y el compromiso, o podemos ser duros e invitarle a adoptar una actitud de resistencia y mala voluntad. No se trata, pues, de decidir entre ser duro o no serlo, sino de estar en la caja o no.
Bud miró su reloj.
—Ahora son las once y media, Tom. Tengo una propuesta que hacerle. Si a usted le parece bien, me gustaría interrumpir la reunión durante aproximadamente una hora y media.
Miré sorprendido el reloj. No tenía la impresión de que hubiesen transcurrido ya dos horas y media, pero de todos modos me sentí agradecido por el respiro.
—Desde luego —dije—. ¿Nos reunimos de nuevo a la una, aquí mismo?

—Sí, eso sería estupendo. Recuerde lo que hemos tratado hasta el momento:
hay algo más profundo que el comportamiento, que es lo que determina la influencia que ejercemos sobre los demás, y ese algo es si estamos dentro o fuera de la caja. No sabe usted todavía mucho sobre la caja, pero cuando estamos dentro tenemos una visión distorsionada de la realidad y no podemos ver con claridad ni a nosotros mismos ni a los demás. Nos autoengañamos. Y eso crea una gran cantidad de problemas para todos aquellos que nos rodean.
»Teniendo eso en cuenta —siguió diciendo—, quisiera que hiciese algo por mí antes de la una. Quisiera que piense en la gente de Zagrum, tanto la que pertenece a su departamento como la que no, y se pregunte si está usted dentro o fuera de la caja con respecto a cada uno de ellos. Y no trate a las personas en las que piense como una masa de gente. Piense en ellos como individuos. Es posible estar simultáneamente en la caja con respecto a una determinada persona y fuera de la caja respecto de otra. Piense en las
personas.
—Está bien, lo haré. Gracias, Bud. Todo esto ha sido muy interesante. Me ha dado muchas cosas en las que pensar —le dije mientras me levantaba.
—Pues eso no es nada comparado con todo lo que tendrá que pensar esta tarde —me dijo sonriendo.


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Publicado por VRedondoF para La Caja el 3/06/2010 12:53:00 PM
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