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[LCedlV] Asamblea en la carpintería

ASAMBLEA EN LA CARPINTERÍA

Hubo en la carpintería una extraña asamblea;
las herramientas se reunieron para arreglar sus diferencias.

 El martillo fue el primero en ejercer la presidencia, pero la asamblea le notificó que debía renunciar. ¿La causa? Hacía demasiado ruido, y se pasaba el tiempo golpeando.
El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo: había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.

El tornillo aceptó su retiro, pero a su vez pidió la expulsión de la lija: era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás.
La lija estuvo de acuerdo, con la condición de que fuera expulsado el metro, pues se la pasaba midiendo a los demás, como si el fuera perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo, utilizando alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo Al final, el trozo de madera se había convertido en un lindo mueble.

Cuando la carpintería quedó sola otra vez, la asamblea reanudó la deliberación.
Dijo el serrucho: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestras flaquezas, y concentrémonos en nuestras virtudes”.
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba solidez, la lija limaba asperezas y el metro era preciso y exacto.

Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos muebles, y sus diferencias pasaron a segundo plano.

Cuando el personal de un equipo de trabajo suele buscar defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, florecen los mejores logros.
Es fácil encontrar defectos —cualquier necio puede hacerlo—, pero encontrar cualidades es una labor para los espíritus superiores que son capaces de inspirar el éxito de los demás.



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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 1/26/2010 11:19:00 AM
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[La Caja] El problema que subyace bajo otros problemas

El problema que subyace bajo otros problemas
—¿Ha oído hablar alguna vez de Ignaz Semmel-weis? —me preguntó.
—No, no lo creo. ¿Es el nombre de alguna enfermedad, o algo así?
—No, no —exclamó Bud con una sonrisa—, pero anda cerca. Semmelweis fue un médico europeo, especializado en obstetricia, que vivió a mitad del siglo XIX. Trabajó en el Hospital General de Viena, una importante institución de investigación, donde intentó llegar hasta el fondo del horrendo índice de mortalidad existente entre las mujeres de la sala de maternidad. En la sección donde trabajaba Semmelweis, el índice de mortalidad era de una por cada
diez parturientas. Imagíneselo. Una de cada diez mujeres que llegaban para dar a luz moría. ¿Se lo imagina?
—No habría dejado a mi esposa que se acercara a ese lugar —dije.
—No habría sido el único. El Hospital General de Viena tenía tan aterradora fama que algunas mujeres llegaban a dar a luz en la calle y sólo después acudían al hospital.
—No se lo puedo reprochar.
—Yo tampoco —admitió Bud.
»La acumulación de síntomas asociados con esas muertes se conoció como "fiebre puerperal". La ciencia médica convencional de la época aplicaba un tratamiento separado a cada síntoma. La inflamación significaba que el exceso de sangre causaba la hinchazón, de modo que sangraban al paciente o le aplicaban sanguijuelas. Trataban la fiebre del mismo modo. La respiración dificultosa significaba que el aire era malo, así que mejoraban la ventilación, y así sucesivamente. Pero nada funcionaba. Más de la mitad de las mujeres
que contraían la enfermedad morían al cabo de pocos días.
»Los terribles riesgos eran bien conocidos. Semmelweis informó que a las pacientes se las veía con frecuencia "pidiendo de rodillas, retorciéndose las manos", que se las trasladara a otra sección de la sala de maternidad, donde el índice de mortalidad sólo era de una cada cincuenta, lo que seguía siendo horrible, pero mucho mejor que el índice de una cada diez de la sección de Semmelweis.
»Poco a poco, Semmelweis se obsesionó con el problema, sobre todo al descubrir por qué el índice de mortalidad en una sección de la sala de maternidad era mucho más elevado que en otra sección. La única diferencia evidente entre las dos secciones era que la de Semmelweis estaba atendida por médicos, mientras que la otra estaba atendida por comadronas. 
No acababa de ver cómo podía eso explicar la diferencia, así que trató de igualar todos los demás factores entre las pacientes de maternidad. Lo estandarizó todo, desde las posturas para dar a luz hasta la ventilación y la dieta.
Estandarizó incluso la forma en que se lavaba la ropa. Examinó todas las posibilidades, pero no encontró respuesta alguna. Nada de lo que intentaba suponía una diferencia medible en los índices de mortalidad.
—Tuvo que haberse sentido increíblemente desanimado —sugerí.
—Imagino que sí —asintió Bud—. Pero entonces ocurrió algo. Durante cuatro meses estuvo fuera, de visita en otro hospital, y tras su regreso descubrió que, durante su ausencia, el índice de mortalidad había descendido significativamente en su sección de la sala.
—¿De veras?
—Sí. No sabía por qué, pero estaba claro que había descendido. Se propuso encontrar la razón. Gradualmente, su investigación le llevó a pensar en la posible importancia de la investigación hecha por los médicos en cadáveres.
—¿Cadáveres?
—Sí. Recuerde que el Hospital General de Viena era un hospital universitario y de investigación. Muchos de los médicos dividían su tiempo entre la disección de cadáveres y el tratamiento de los pacientes vivos. Nadie había visto ningún problema en esa práctica porque todavía no se tenía un amplio conocimiento de los gérmenes. Lo único que conocían eran los síntomas. Al examinar sus propias prácticas de trabajo y compararlas con los que trabajaron en su puesto durante su ausencia, Semmelweis descubrió que la única diferencia significativa era que él mismo pasaba mucho más tiempo realizando disección de cadáveres.


»A partir de esas observaciones, desarrolló una teoría de la fiebre puerperal, que se convirtió en la precursora de la teoría de los gérmenes. Llegó a la conclusión de que «partículas» de los cadáveres y de otros pacientes enfermos se transmitían a los pacientes sanos en las mismas manos de los médicos, así que instituyó de inmediato la política de exigir que todos los médicos se lavaran las manos meticulosamente con una solución de cloruro y lima antes
de examinar a cualquier paciente. ¿Y sabe lo que sucedió?
—¿Qué? —pregunté, expectante.
—El índice de mortalidad descendió inmediatamente a una de cada cien.
—Así que tenía razón —dije, casi con la respiración contenida—. Los propios médicos eran los portadores.
—Sí. De hecho, Semmelweis comentó con tristeza en cierta ocasión: «Sólo Dios sabe el número de pacientes que murieron prematuramente por mi causa». Imagínese, tener que vivir con eso. Los médicos hacían todo lo que podían, pero lo cierto era que transportaban una enfermedad de la que no sabían nada, que causaba una multitud de síntomas debilitadores, todos los cuales se pudieron prevenir mediante un sencillo acto una vez que se descubrió la causa común de los síntomas, lo que más tarde se identificó como un germen.


Bud se detuvo. Apoyó las manos sobre la mesa y se inclinó hacia mí.
—Pues bien, existe un germen similar que se extiende por las organizaciones, un germen del que todos somos portadores en mayor o menor medida, un germen que mata el liderazgo, un germen que provoca multitud de «problemas de grupo». Se trata de un germen que se puede aislar y neutralizar.
—¿Qué es? —pregunté.
—Precisamente de lo que hemos estado hablando —contestó Bud—. Autoengaño, «la caja». O, más exactamente, el autoengaño es la enfermedad.


Lo que vamos a aprender ahora es el germen que la provoca.
»Lo que le sugiero, Tom, es que, lo mismo que sucedió con el descubrimiento de la causa de la fiebre puerperal, el descubrimiento de la causa del autoengaño supone la revelación de una especie de teoría unificadora, de una explicación que muestra cómo una serie de síntomas
aparentemente dispares, que llamamos "problemas de grupo", desde problemas en el liderazgo hasta los de motivación y toda la gama de problemas intermedios, vienen causados por lo mismo. Con ese conocimiento se pueden solucionar los problemas de grupo de una forma tan eficiente como no se habría creído posible antes. Existe una forma clara de atacar y
solucionar esos problemas, no uno a uno, sino de una sola y disciplinada vez.
—Eso es todo un logro —comenté.
—Lo es —asintió Bud—. Y también todo un descubrimiento. Pero no pretendo que crea ciegamente en lo que le digo. Me propongo ayudarle a descubrirlo por usted mismo. Necesitamos que lo comprenda porque necesita usted estar seguro de que las estrategias que se deriven de ello se ponen en práctica en su división.
—Está bien —asentí.
—Para empezar, permítame contarle algo sobre una de mis primeras experiencias en Zagrum.


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Publicado por VRedondoF para La Caja el 1/23/2010 08:06:00 AM
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[FxT] Lo que el hijo piensa de su padre


LO QUE EL HIJO PIENSA DE SU PADRE


A los 7 años
MI PAPA es un sabio, todo lo sabe


A los 14
Mi PADRE suele equivocarse en algunas cosas




A los 20
Mi PADRE  es un poco atrasado en sus teorías, no es de esta época


A los 25
El "VIEJO" no sabe nada


A los 35
Con mi experiencia, mi PADRE a esta edad hubiera sido millonario


A los 45
No sé si ir consultar este asunto con el  "VIEJO" ;
tal vez pudeda aconsejarme.


A los 55
Lástima que haya muerto MI PADRE , la verdad es que tenia buenas ideas y una clarividencia notable


A los 60
Pobre PAPÁ, ¡era un sabio! Lástima que lo haya comprendido demasiado tarde


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Publicado por VRedondoF para FxT el 1/22/2010 08:17:00 AM
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[FxT] La piedra

El distraído tropezó con ella,
El violento la utilizó como proyectil,
El emprendedor construyó con ella,
El campesino cansado la utilizó de asiento,
Drummond la poetizó,
El masón la utilizó para construir un Templo,
David la utilizó para derrotar a Goliat,
Y Miguel Ángel le sacó la más bella de las esculturas.


***************


Tres picapedreros que trabajaban en igual actividad.
Preguntados, el primero aseguró que picaba piedra;
el segundo respondió que estaba sacando adelante la familia;
el tercero, plenamente convencido, afirmó que estaba construyendo la catedral de Santiago.



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Publicado por VRedondoF para FxT el 1/21/2010 10:27:00 AM
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[LCedlV] Fijar metas altas



FIJAR METAS ALTAS*
Un maestro quería enseñarles una lección especial a sus alumnos, y para ello les dio la oportunidad de escoger entre tres exámenes: uno de cincuenta preguntas, uno de cuarenta y uno de treinta. 

A los que escogieron el de treinta les puso una "C", sin importar que hubieran contestado correctamente todas las preguntas. 

A los que escogieron el de cuarenta les puso una "B", aun cuando más de la mitad de las respuestas estuviera mal. 

Y a los que escogieron el de cincuenta les puso una "A", aunque se hubieran equivocado en casi todas.

Como los estudiantes no entendían nada, el maestro les explicó: 
"Queridos alumnos: permítanme decirles que yo no estaba examinando sus conocimientos, sino su voluntad de apuntar
a lo alto".

Cuando te apuntamos a lo alto, estamos más cerca de nuestros sueños que si nos conformamos con pequeños objetivos.



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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 1/19/2010 11:18:00 AM
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[LCedlV] Retrato de un perseverante

RETRATO DE UN PERSEVERANTE

La historia dice que este hombre fracasó en los negocios y cayó en bancarrota en 1831.
Fue derrotado para la Legislatura de 1832.
Su prometida murió en 1835.
Sufrió un colapso nervioso en 1836.
Fue vencido en las elecciones de 1836 y en las parlamentarias de 1843,1846, 1848 y 1855.
No tuvo éxito en su aspiración a la Vicepresidencia en 1856, y en 1858 fue derrotado en las elecciones para el Senado.

Este hombre obstinado fue Abraham Lincoln, elegido presidente de Estados Unidos en 1860.

La lección es muy sencilla: sólo se fracasa cuando se deja de intentar.


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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 1/12/2010 11:17:00 AM
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[FplN] Cuando nuevos vientos soplan

"Cuando nuevos vientos soplan,
algunos construyen refugios y se ponen a salvo …

Otros construyen molinos y se hacen ricos."
-Claus Möller


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Publicado por VRedondoF para FplN el 1/12/2010 09:10:00 AM
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[La Caja] 1.03 - Autoengaño

Autoengaño

—Tiene usted hijos, ¿verdad, Tom?
Casi agradecí aquella sencilla pregunta y sentí que la animación reaparecía en la expresión de mi cara.

—Sí, tengo uno.
Se llama Todd y tiene dieciséis años.

—¿Recuerda cómo se sintió cuando nació, cómo su presencia pareció cambiar su perspectiva de la vida? —preguntó Bud.

Había pasado mucho tiempo desde la última vez que recordé esos pensamientos iniciales sobre el nacimiento de Todd. Habían ocurrido muchas cosas desde que aquellas sensaciones se vieran arrastradas por un decenio de amargas palabras y recuerdos. A Todd se le había diagnosticado un trastorno de déficit de atención, y me resultaba imposible pensar en él sin experimentar una inquietud en el fondo de mi alma. No hacía más que causar problemas, y así había sido durante años. Pero la pregunta de Bud me devolvió a tiempos más felices.

—Sí, lo recuerdo —contesté, pensativo—.
Recuerdo cuando lo sostenía en mis brazos, pensando en mis esperanzas para su vida, sintiéndome inadecuado e incluso abrumado, pero al mismo tiempo agradecido.
El recuerdo alivió por un momento el dolor que sentía en el presente.

—Eso fue lo que también me sucedió a mí —asintió Bud, como sabiendo muy bien de qué hablaba—.
Quiero contarle una historia que se inició con el nacimiento de mi primer hijo. Se llama David.
»Yo era un joven abogado que trabajaba muchas horas en uno de los más prestigiosos bufetes del país. Uno de los acuerdos en los que trabajé fue un gran proyecto financiero en el que intervinieron unos treinta bancos de todo el mundo. Nuestro cliente era el principal prestamista del acuerdo.

»Se trataba de un proyecto complicado en el que interveníamos muchos abogados. Sólo en nuestro bufete fuimos ocho los abogados asignados al tema, procedentes de cuatro sucursales diferentes en todo el mundo. Yo era el segundo miembro más joven del equipo y asumía la responsabilidad principal sobre la redacción de unos cincuenta contratos que acompañaban al contrato principal. Se trataba de un gran acuerdo que suponía muchos viajes al extranjero, cifras con muchos ceros, y en el que estaban implicados personajes con mucho poder.

»Una semana después de haber sido asignado al proyecto, Nancy y yo supimos que estaba embarazada. Fue una época maravillosa para nosotros.
David nació unos ocho meses más tarde, el 16 de diciembre. Antes del nacimiento trabajé duro para terminar o asignar a otro mis proyectos, de modo que pudiera tomarme tres semanas para estar con nuestro bebé recién nacido. No creo que me haya sentido nunca tan feliz como en aquella época.

»Pero entonces recibí una llamada telefónica. Era el 29 de diciembre. Me llamaba el socio principal del acuerdo. Me necesitaban en una reunión que se celebraría en San Francisco y en la que participaríamos todos los relacionados con el tema.
«"¿Durante cuánto tiempo?", pregunté.
»Hasta que se cerrara el trato. Podrían ser tres semanas o tres meses.
"Estaremos allí hasta que acabemos", fue lo que me dijo.
»Me sentí aplastado, y la idea de dejar a Nancy y a David a solas en Alexandria, Virginia, donde estábamos, me puso desesperadamente triste.

Tardé dos días en poner en orden mis asuntos en el Distrito de Columbia antes de abordar de mala gana el avión que me llevaría a San Francisco. Dejé a mi familia en la acera de lo que antes se llamaba el Aeropuerto Nacional.
Con un álbum de fotos bajo el brazo, hice un esfuerzo por separarme de ellos y crucé las puertas de entrada a la terminal.

»Fui el último de los participantes en llegar a nuestras oficinas de San Francisco. Hasta el compañero que llegaba de Londres se me adelantó. Me instalé en el último despacho de invitados que quedaba libre, situado en el piso 21. El trato se negociaba en el piso 25, donde estaban todos los demás.

»Hice de tripas corazón y me puse a trabajar. La acción principal se desarrollaba en el piso 25, donde se celebraban las reuniones y negociaciones entre todas las partes. Pero yo estaba solo en el piso 21, solo con mi trabajo y mi álbum de fotos, que mantenía abierto sobre mi mesa.

»Trabajé cada día desde las siete de la mañana hasta después de la una de la madrugada. Tres veces al día bajaba a la cafetería del vestíbulo y me compraba un bocadillo o una ensalada. Luego, volvía a subir al piso 21 y comía mientras revisaba los documentos.

»Si quiere saber cuál era mi objetivo en aquella época le diré que "redactar los documentos de la mejor forma posible para proteger a nuestro cliente y cerrar el trato", o algo similar. Pero debería usted conocer un par de cosas más sobre mi experiencia en San Francisco.

»Todas las negociaciones fundamentales para los documentos en los que yo trabajaba se celebraban en el piso 25. Esas negociaciones deberían haber sido muy importantes para mí, porque cada cambio que se produjera como consecuencia de ellas tenía que quedar reflejado en todos los documentos que yo redactaba. A pesar de eso, no subía demasiado al piso 25.

»De hecho, después de diez días de comida de cafetería, descubrí que en la sala principal de conferencias del piso 25 se servía comida a cualquier hora, de modo que todos pudieran seguir trabajando. Me enojó el hecho de que nadie me lo hubiera dicho. Durante esos diez días, me reprendieron en dos ocasiones por no haber incorporado en mis documentos algunos de los últimos cambios acordados.
¡Tampoco me los había comunicado nadie!
En otra ocasión me reprendieron porque, según se me dijo, no me encontraban con facilidad. Y durante ese período, el socio principal me pidió en dos ocasiones mi opinión sobre cosas en las que no había pensado, temas que indudablemente se me deberían haber ocurrido si hubiera reflexionado un poco. Pertenecían a mi ámbito de responsabilidad. Él no tendría que haber hecho el trabajo en mi lugar.

Bud se detuvo un momento y se sentó.
—Ahora, permítame hacerle una pregunta, Tom. A juzgar por lo poco que le he contado sobre mi experiencia en San Francisco, ¿diría usted que estaba realmente entregado a «redactar los documentos de la mejor forma posible para proteger a nuestro cliente y cerrar el trato»?

—No, no lo creo —contesté, sorprendido ante la facilidad con la que podía criticar a Bud Jefferson—. De hecho, da la impresión de que no se entregó del todo al proyecto. Estaba preocupado por otra cosa. ,

—En efecto —asintió—. No estaba entregado al proyecto. ¿Y cree usted que el principal socio se dio cuenta?
—Creo que después de esos diez días debió de ser evidente para él — contesté.
—Se dio cuenta lo suficiente como para reprenderme, al menos en un par de ocasiones —admitió Bud—.
Veamos lo siguiente: ¿cree que él diría que me había integrado en la visión del asunto, o que me había comprometido a llevarlo a buen término, o que estaba siendo muy útil para todos los demás participantes?
—No, no lo creo así. Al mantenerse aislado, arriesgaba usted el resultado del acuerdo, que no dejaba de ser el de ese cliente.

—Creo que tiene usted razón —admitió Bud—. Me había convertido en un problema. No participaba plenamente en el acuerdo, no estaba comprometido, no había asumido la visión, creaba problemas para los demás, y así sucesivamente.

Pero, considere ahora lo siguiente: ¿cómo cree que habría respondido yo si alguien me hubiese acusado de no participar, de no estar comprometido? ¿Cree que habría estado de acuerdo con esa opinión?

Reflexioné sobre la pregunta. Aunque para el mundo exterior debería de haber sido evidente, Bud pudo haber tenido problemas para verse a sí mismo tal como le veían los demás.
—No. Sospecho que se habría puesto a la defensiva si alguien se lo hubiera dicho así.
—Tiene toda la razón. Piénselo:
¿quién había dejado atrás a un hijo recién nacido para acudir a San Francisco? Yo —dijo, contestando su propia pregunta—.
¿Y quién trabajaba veinte horas al día? Yo —Bud se animaba cada vez más—.
¿Quién se vio obligado a trabajar a solas cuatro pisos más abajo que todos los demás? Yo.
¿Y a quién no se le dijo nada de algunos detalles básicos, como los planes para comer? A mí.
Así pues, desde mi perspectiva, ¿quién le estaba poniendo las cosas difíciles a quién?

—Supongo que pensó que los demás eran la principal causa del problema — contesté.

—Puede estar seguro de ello —asintió—.
¿Y qué me dice de estar comprometido, de participar y asumir la visión? ¿Se da cuenta de que, desde mi propia perspectiva, no sólo estaba comprometido, sino que bien podría haber sido la persona más comprometida de todas las que intervenían en el acuerdo?
Desde mi punto de vista, nadie había asumido más desafíos que yo, a pesar de lo cual seguía trabajando duro.
—Eso es cierto —admití, apoyando relajadamente la espalda en la silla, con un gesto afirmativo de la cabeza—. Seguramente se sintió de ese modo.
—Ahora, piénselo por un momento, Tom. —Bud se puso nuevamente de pie y empezó a pasear por la sala—.
Recuerde el problema. Yo no estaba comprometido, no participaba, no había asumido la visión y no hacía sino dificultar las cosas a los demás. Todo eso es cierto. Y eso supone un problema, un gran problema. Pero había otro problema aún mayor y eso es de
lo que usted y yo tenemos que hablar.

Ahora, Bud contaba con toda mi atención.
—El mayor problema de todos era que no podía darme cuenta de que tenía un problema. —Bud se detuvo un momento y luego, inclinándose sobre la mesa, hacia mí, añadió con un tono de voz más bajo y serio—: No hay solución al problema de la falta de compromiso, por ejemplo, si no se encuentra antes una solución al mayor problema de todos: el no poder darme cuenta de que no estoy comprometido del todo.

De repente, empecé a sentirme incómodo y noté cómo mi rostro volvía a hundirse en la inexpresividad. Me había sentido tan atrapado en la historia de Bud que hasta se me olvidó que la contaba por alguna razón. Aquella historia iba dirigida a mí. «Seguramente, piensa que yo debo tener un problema más grande.» Mis pensamientos cruzaban agitados por mi mente cuando escuché de nuevo la voz de Bud.

—Tom, aquella insistente ceguera que demostré en San Francisco tiene un nombre. Los filósofos la llaman «autoengaño». En Zagrum le hemos dado un nombre menos técnico; aquí la llamamos «estar dentro de la caja».
En nuestro lenguaje coloquial, cuando nos autoengañamos, decimos que «estamos en la caja».
»Va a aprender mucho sobre la caja, pero para empezar, piense del siguiente modo: en cierto modo, yo estaba "atascado" en mi experiencia en San Francisco.
Y estaba atascado porque tenía un problema que no creía tener, un problema que no podía ver. Sólo podía ver las cosas desde mi propia perspectiva cerrada y me resistía profundamente a cualquier sugerencia de que la verdad fuese diferente. Así pues, estaba en la caja: apartado, cerrado, ciego. ¿Cree que eso tiene sentido?

—Claro. Capto la idea —contesté, reconectado temporalmente con la historia de Bud.
—En las organizaciones no hay nada más común que el autoengaño —siguió diciendo—. Por ejemplo, según su experiencia laboral, piense en una persona que constituya realmente un gran problema; digamos, por ejemplo, alguien que haya sido un gran inconveniente para el trabajo en equipo.
Eso resultaba fácil, Chuck Staehli, el vicepresidente ejecutivo de la empresa en la que trabajaba antes. Era un estúpido simplón. No pensaba en nadie más que en sí mismo.
—Sí, conozco a un tipo así.
—Bien, pues ahí va una pregunta: la persona en la que usted está pensando, ¿sabe que es un problema del mismo modo que usted cree que lo es?
—No, ciertamente no.
—Eso es lo que suele suceder —asintió, deteniéndose directamente delante de mí—. Identifique a alguien con un problema y, por lo general, será alguien que se resiste a aceptar la sugerencia de que tiene un problema. Eso es autoengaño: la incapacidad para darse cuenta de que uno tiene un problema.
De todos los problemas que hay en las organizaciones, ese es el más común, y el más destructivo.
Bud colocó las manos sobre el respaldo de la silla, apoyándose en ella.
—¿Recuerda que hace pocos minutos le dije que necesitaba usted saber algo sobre un problema en las ciencias humanas?
—Sí.
—Pues de eso se trata. El problema es el autoengaño, la caja. —Se detuvo.
Estaba claro que esta era una cuestión muy importante para él—.

En Zagrum, Tom, nuestra máxima iniciativa estratégica es reducir al mínimo el autoengaño individual y organizativo. Ahora, para darle una idea de lo importante que es eso para nosotros —añadió reanudando el paseo por la sala—, necesito contarle algo sobre un problema análogo en medicina.


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Publicado por VRedondoF para La Caja el 1/09/2010 11:46:00 AM
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[LCedlV] 001 -LA CULPA ES DE LA VACA*


LA CULPA ES DE LA VACA*

Este texto, cuyo resumen fue publicado originalmente por el profesor Fernando Cepeda en su columna habitual de El Tiempo, es una excelente demostración de una conducta muy nuestra relacionada con la ramificación de la culpa.

Se estaba promoviendo la exportación de artículos colombianos de cuero a Estados Unidos, y un investigador de la firma Monitor decidió entrevistar a los representantes de dos mil almacenes en Colombia. La conclusión de la encuesta fue determinante: los precios de tales productos son altos, y la calidad muy baja.
El investigador se dirigió entonces a los fabricantes para preguntarles sobre esta conclusión.
Recibió esta respuesta: no es culpa nuestra;

las curtiembres tienen una tarifa arancelaria de protección de quince por ciento para impedir la entrada de cueros argentinos.

A continuación, le preguntó a los propietarios de las curtiembres, y ellos contestaron: no es culpa nuestra; el problema radica en los mataderos, porque sacan cueros de mala calidad.
Como la venta de carne les reporta mayores ganancias con menor esfuerzo, los cueros les importan muy poco.
Entonces el investigador, armado de toda su paciencia, se fue a un matadero. Allí le dijeron:
no es culpa nuestra; el problema es que los ganaderos gastan muy poco en venenos contra las garrapatas y además marcan por todas partes a las reses para evitar que se las roben, prácticas que destruyen los cueros.

Finalmente, el investigador decidió visitar a los ganaderos. Ellos también dijeron: no es culpa nuestra; esas estúpidas vacas se restriegan contra los alambres de púas para aliviarse de las picaduras.

La conclusión del consultor extranjero fue muy simple: los productores colombianos de carteras de cuero no pueden competir en el mercado de Estados Unidos

"¡porque sus vacas son estúpidas!".
___________
* Michael Fairbanks, "Cultural Matters: How Values Shape Human Progress", en Lawrence E. Harrison y Samuel P. Huntington (eds.), Changing the Mind of a Nation. Elements in a Process for Creating Prosperity. Nueva York, Basic Books, 2000, pp. 268-281. Contribución personal de Fernando Cepeda Ulloa.


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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 1/08/2010 01:13:00 PM
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[LCedlV] 000 -SELECCIÓN Y PRÓLOGO La culpa es de la vaca

La culpa es de la vaca

SELECCIÓN Y PRÓLOGO :JAIME LOPERA GUTIÉRREZ Y MARTA INÉS BERNAL TRUJILLO.

© 2002, JAIME LOPERA GUTIÉRREZ MARTHA INÉS BERNAL TRUJILLO © 2002,
INTERMEDIO EDITORES, UNA DIVISIÓN DE CÍRCULO DE LECTORES S.A.
Una realización de la Gerencia de Contenido de la CEET
Editor general: Alberto Ramírez Santos
Editora: Mónica Roesel M.
Producción: Ricardo Iván Zuluaga C.
Diseño y diagramación: Claudia Milena Vargas López
Diseño de carátula: Diego Martínez Celis
Licencia de Intermedio Editores Ltda.
Para Círculo de Lectores S.A.
Avenida Eldorado No. 79-34 Bogotá,
Colombia
Impresión y encuadernación: Editorial Nomos S.A.
ISBN: 958-8227-05-4
Impreso en Colombia - Printed in Colombia

CONTENIDO
© 2002, JAIME LOPERA GUTIÉRREZ MARTHA INÉS BERNAL TRUJILLO © 2002,
INTERMEDIO EDITORES, UNA DIVISIÓN DE CÍRCULO DE LECTORES S.A.
Una realización de la Gerencia de Contenido de la CEET
Editor general: Alberto Ramírez Santos
Editora: Mónica Roesel M.
Producción: Ricardo Iván Zuluaga C.
Diseño y diagramación: Claudia Milena Vargas López
Diseño de carátula: Diego Martínez Celis
Licencia de Intermedio Editores Ltda.
Para Círculo de Lectores S.A.
Avenida Eldorado No. 79-34 Bogotá, Colombia
Impresión y encuadernación: Editorial Nomos S.A.
ISBN: 958-8227-05-4
Impreso en Colombia - Printed in Colombia
PRÓLOGO .................................................... 13
La culpa es de la vaca .............................. 23
Retrato de un perseverante ....................... 26
Fijar metas altas ....................................... 27
Asamblea en la carpintería ....................... 29
Los cien días del plebeyo ......................... 31
Copos de nieve ......................................... 34
El árbol de manzanas ............................... 36
El e-mail .................................................. 40
El juicio ................................................... 43
El problema .............................................. 45
El televisor ............................................... 47
La pregunta más importante ..................... 49
La felicidad es el camino ......................... 51
La ranita sorda .......................................... 54
La gente que me gusta. ............................. 56
El águila que nunca fue ............................ 58
Las metas .................................................. 60
Fortunas del campo .................................. 62
Las diferencias ......................................... 64
El cometa Halley ...................................... 68
Tanto para aprender ................................. 72
Auxilio en la lluvia ................................... 75
Recuerda a quienes sirves ........................ 77
Los obstáculos en nuestro camino ........... 79
Matar la creatividad ................................. 81
Dar y perder la vida ................................. 83
Método para achicar la soberbia .............. 85
El coleccionista de insultos ...................... 87
Los dos halcones ...................................... 90
Las tres rejas ............................................ 92
La casa imperfecta ................................... 94
El violín de Paganini ................................ 97
Lo tuyo y lo mío..................................... 100
El perrito cojo ........................................ 103
El árbol de los problemas ...................... 106
Ascender por resultados ......................... 108
La parábola del caballo .......................... 111
Empuja la vaquita .................................. 113
El regalo furtivo .................................... 116
Veremos ................................................. 119
Los tres hermanos .................................. 122
El eco ..................................................... 124
Sembrar el futuro .................................... 126
Quemar las naves .................................... 129
La carreta vacía ...................................... 131
La felicidad escondida ............................ 133
La paz perfecta........................................ 135
Imaginar soluciones ................................ 137
Mi mejor amigo ..................................... 139
La señora Thompson .............................. 140
Cualquier parecido .................................. 145
El mejor obsequio ................................... 147
El helado de vainilla ............................... 150
Las cicatrices de los clavos .................... 153
El soldado amigo ................................... 155
La renovación del águila ........................ 157
Mirar los obstáculos ............................... 159
El círculo del odio .................................. 161
Huellas en el corazón ............................. 163
El elefante sumiso .................................. 166
Amor.exe ................................................ 169
Armar el mundo ...................................... 173
La perfección de Dios ............................ 175
Todos somos águilas .............................. 179
El anca de un caballo romano ................ 182
Aprendí y decidí ..................................... 185
La marioneta ........................................... 187
La mariposa perdida .............................. 190
¿Quién me necesita? .............................. 192
El gusanito ............................................. 195
Ganadores y perdedores ........................ 198
Zanahorias, huevos y café ..................... 201
Sólo con el tiempo ................................. 204
El círculo del noventa y nueve .............. 206
Dar para recibir ...................................... 213
El peso del rencor .................................. 216
El mensaje del anillo ............................. 219
Pesimista y optimista ............................. 223
Las cuentas de la vida ............................ 225
Lo que nos aporta el Japón .................... 227
Libreta breve ......................................... 239

CÓMO APROVECHAR MEJOR ESTA LECTURA .. 240
CONTRATO DE ACCIÓN ............................... 245


PRÓLOGO
Hace un poco más de dos años tuvimos la idea de hacer una compilación de anécdotas, parábolas, fábulas y reflexiones organizacionales, como una contribución a la pedagogía de los procesos de transformación. Estábamos pensando entonces en los agentes de cambio: profesores, predicadores, asesores, conferencistas, entrenadores en ciencias del comportamiento y muchas otras personas que trabajan para tocar los corazones con mensajes de tolerancia, respeto, amor y paz. Así nació La carta a García y otras parábolas del éxito, como una expansión intelectual de dos personas que, por más de treinta años, se han dedicado a pensar en la forma de iluminar las mentes y los corazones de otros, para ayudarlos a conducir mejor sus vidas.
Esa idea se transformó en un éxito editorial. No estamos sorprendidos. Mucho menos después del 11 de septiembre de 2001, fecha a partir de la cual el mundo no será el mismo. La historia ha dado un giro total: la nueva realidad —Nueva Era, Era de Acuario, tiempo del genoma humano, como se la quiera llamar— ya está aquí. Nada de lo que el hombre conocía seguirá siendo igual. Todo es relativo, todo está en duda; las que fueron verdades inmutables pasaron a ser hipótesis. Hay, entonces, una nueva manera de pensar. Pero los seres humanos, en especial los adultos, tenemos serios problemas para cambiar nuestro pensamiento.
Recurrimos siempre a los mismos propósitos, llegamos a las mismas conclusiones, nos resistimos a percibir la evidencia. Las certezas se nos presentan, pero nuestra mente es capaz de hacer un argumento perfecto para probar lo contrario.
Las personas somos lo que pensamos. Por lo tanto, si queremos ayudar a los demás a ser y a comportarse de manera diferente, tenemos que ayudarlos a pensar de manera diferente. Si deseamos propiciar ambientes en los cuales la tolerancia y la cooperación sean las fuentes del sentir, del pensar y del actuar, debemos revisar el pensamiento lineal, lógico, de la corteza cerebral. Se impone el pensamiento holístico, intuitivo. De allí surgió la idea de realizar esta nueva compilación:

La culpa es de la vaca.

¿Por qué este título? Porque solemos actuar como lo señala la historia del mismo nombre, la primera del libro: si no encontramos fácilmente un culpable de las cosas que nos pasan, somos capaces de responsabilizar a un animal, al destino, al horóscopo, a otras personas, a lo que sea, con tal de no comprometernos con el cambio.
El miedo a este compromiso es de tal magnitud que sólo pensamos en el cambio como una exigencia para los demás: quien debe cambiar es mi pareja, mi jefe, el gobierno, el neoliberalismo, el establecimiento... Todo y todos, menos yo; soy perfecto y no necesito cambiar nada. El problema, cualquiera que sea, es de los demás, no mío.
Pensar, sentir y actuar en estos términos es la mejor manera de pasar por encima de los problemas, llenarse de fundamentalismos y convertirse en un egoadicto. Por eso nada cambia. Porque cada día cobra mayor claridad la frase del conde de Lampedusa en su novela El gatopardo: "Es preciso que todo cambie para que todo siga igual".
Recientes investigaciones sobre el aprendizaje coinciden en afirmar que el adulto desarrolla menos resistencia al cambio si no trabaja con el pensamiento lógico y lineal sino con el pensamiento lúdico y creativo. Otra vez el tema de los hemisferios cerebrales, la racionalidad y la intuición, los pensamientos y las imágenes, la filosofía y la poesía.
Entonces parece necesario darle al cerebro estímulos distintos a los que le hemos dado siempre, cambiarle los parámetros de funcionamiento, exigirle que use otras partes, inventar nuevos paradigmas.
Por eso creemos que las imágenes que evocan las parábolas y anécdotas, el reto que plantean las alegorías, el alimento que ofrecen las buenas reflexiones, invitan a la mente a pensar distinto, a absorber otros mensajes, a llegar a conclusiones que no están a la vista de lo que llamamos razón.
La sabiduría del género humano está contenida en parábolas, anécdotas, fábulas, máximas e imágenes que siempre nos dejan en silencio, al abrir en nuestro interior un paréntesis que lleva a la reflexión.
Ese es el sentido de los textos que aparecen en nuestro anterior libro y en este. Se trata de respuestas distintas a problemas que no fuimos capaces de resolver; de alegorías que arrojan nueva luz sobre las cosas. Mientras más personas las lean, las repitan, las transmitan, las compartan y las sientan, se afianzará con mayor fuerza una nueva manera de pensar, sentir y actuar.

***
Todavía nos preguntan por la famosa "carta a García", considerada la madre de las narraciones gerenciales y uno de los textos modernos más difundidos en el mundo. Fue escrita el 22 de febrero de 1899 por Elbert Hubbard con el fin de estimular a los inactivos y a los pesimistas a dedicarse con entusiasmo a la acción, sin contentarse con hacer únicamente lo más fácil o aquello por lo que se les paga.
La idea brotó de los labios del hijo de Hubbard, Bert, quien durante un almuerzo, mientras comentaban la guerra de independencia de Cuba, exclamó:
"Papá, el verdadero héroe de esta guerra fue el que le llevó la carta a García. Sí, porque aquel hombre, Rowan, fue quien en la hora oportuna, decisiva y culminante, llevó al general García, el jefe de los patriotas cubanos, la carta que lo conduciría al triunfo. Sin esta carta del presidente MacKinley quizás la independencia no se habría
logrado"
Esta frase iluminó como un rayo la imaginación del escritor. "Sí, tienes razón, hijo. El héroe es siempre aquel que en cada momento ejecuta con precisión y entusiasmo lo que tiene que hacer. Es el que lleva la carta a García".
Hubbard corrió a su escritorio, redactó de un tirón el famoso documento y lo envió a la revista Philistine. Allí no le dieron mucha importancia, incluso lo publicaron sin encabezamiento ni título.
Pero el mismo día y en los días siguientes empezaron a llover pedidos de aquel ejemplar de la revista. Uno pedía una docena de ejemplares; otro cincuenta, otro cien. Hasta que llegó una carta de la revista American News pidiendo mil ejemplares de la revista. El editor le preguntó a uno de los ayudantes qué era lo que había levantado tal polvareda y oyó con asombro la respuesta: "Ese articulo que publicamos acerca de la carta a García".
A la semana siguiente, el escritor mismo recibió un telegrama de Nueva York pidiéndole cien mil ejemplares del folleto, una cantidad asombrosa para la época. A los dos años, la "carta a García" había sido publicada en más de doscientas revistas y traducida a cuarenta idiomas. Se calcula que hasta el día de hoy se han impreso más de cuarenta millones de ejemplares. Pocos escritos han logrado un éxito tan formidable. Para ayudar al lector a sacar el máximo provecho de este libro de narraciones gerenciales y vitales, nos parece importante aclarar algunos conceptos, con la ayuda del Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia:

Alegoría. Ficción en virtud de la cual una cosa representa o significa una cosa diferente.

Anécdota. Relato breve de un hecho curioso que se hace como ilustración, ejemplo o entretenimiento.

Fábula. Ficción artificiosa con que se encubre o disimula una verdad. Composición que, por medio de una ficción alegórica, y de la representación y personificación de seres irracionales, inanimados o abstractos, da una señal útil o moral.

Moraleja. Lección o enseñanza que se deduce de un cuento, fábula, ejemplo, anécdota, etcétera.

Parábola. Narración de un suceso fingido del que se deduce, por comparación o semejanza, una verdad importante o una enseñanza moral.
Al desarrollar este libro nos hemos debatido entre dos opciones: la presentación escueta de los contenidos y la incorporación de reflexiones nuestras o de otras personas, para orientar la lectura
hacia una idea específica. A este respecto, ha sido muy interesante la opinión de los lectores de nuestro primer libro.
Muchos nos han sugerido que no demos indicaciones acerca del uso de los textos, señalando que es más útil dejar que cada uno, en su
propio contexto personal y social, analice, oiga, transmita y aproveche el mensaje con plena libertad, dejando que su mente y su corazón reciban el sentido original —no prestado o sugerido.
En esta ocasión empleamos ambas vías. Unas veces dejamos que la moraleja se muestre para completar su vitalidad. Otras, nos rehusamos a dar consejos, hacer discursos o expresar nuestras creencias, dejando que el lector encuentre por sí solo los significados y extraiga de los textos lo que le resulte pertinente. Pensamos que este será un proceso de incorporación personal. El valor que cada lector le
dé a las siguientes narraciones es como una chispa, una luz, un fogonazo que ilumina y comunica algo nuevo.
***
Algunas de las lecturas aquí compiladas tienen una fuente bibliográfica cierta. Sin embargo, y a diferencia de nuestro anterior libro, la mayoría son colaboraciones recibidas vía Internet. El rigor con relación a las fuentes que quisimos tener en La carta a García y otras parábolas del éxito se vio desdibujado esta vez por el fenómeno de la difusión en la red mundial.
La propiedad de los textos a menudo se pierde en el fárrago del correo electrónico, al punto que puede resultar imposible seguirles la pista. Nosotros mismos hemos visto versiones de nuestro anterior libro circulando en la red sin ninguna referencia a los autores ni a los compiladores.

Agradecemos especialmente a los consultores y amigos, a la red de los Clubes Rotarios en América Latina, Rotolatinos; a nuestras familias, alumnos y clientes por el ánimo que nos han dado para este segundo esfuerzo, convencidos de que es un trabajo colectivo en favor de un nuevo humanismo.

JAIME LOPERA GUTIÉRREZ
MARTA INÉS BERNAL TRUJILLO




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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 1/07/2010 12:53:00 PM
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[FplV] Defensa de la alegría

"Defensa de la alegría", de Mario Benedetti

Defender la alegría como una trinchera
defenderla del escándalo y la rutina
de la miseria y los miserables
de las ausencias transitorias y las definitivas
defender la alegría como un derecho
defenderla de dios y del invierno
de las mayúsculas y de la muerte
de los apellidos y las lástimas
del azar
y también de la alegría.


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Publicado por VRedondoF para FplV el 1/06/2010 11:18:00 AM
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[FxT] 45 lecciones de vida y Feliz 2010

45 lecciones de vida y Feliz 2010

las 45 lecciones de vida de Regina Brett:

1. La vida no es justa, pero aún así es buena.

2. Cuando tengas duda, sólo toma el siguiente paso pequeño.

3. La vida es demasiada corta para perder el tiempo odiando a alguien.

4. Tu trabajo no te cuidará cuando estés enfermo. Tus amigos y familia sí. Mantente en contacto.

5. Liquida tus tarjetas de crédito cada mes.

6. No tienes que ganar cada discusión. Debes estar de acuerdo en no estar de acuerdo.

7. Llora con alguien. Alivia más que llorar solo.

8. Está bien si te enojas con Dios. Él lo puede soportar.

9. Ahorra para el retiro comenzando con tu primer cheque de nómina.

10. Cuando se trata de chocolate, la resistencia es inútil.

11. Haz las paces con tu pasado para que no arruine el presente.

12. Está bien permitir que tus niños te vean llorar.

13. No compares tu vida con otros. No tienes ni idea de lo que se trata su travesía.

14. Si una relación tiene que ser secreta, no debes estar en ella.

15. Todo puede cambiar en un parpadear de ojos. Pero no te preocupes, Dios nunca parpadea.

16. Respira profundamente. Esto calma la mente.

17. Elimina todo lo que no sea útil, hermoso o gozoso.

18. Si algo no te mata, en realidad te hace más fuerte.

19. Nunca es demasiado tarde para tener una niñez feliz. Pero la segunda depende de tí y de nadie más.

20. Cuando se trata de perseguir aquello que amas en la vida, no aceptes un " no" por respuesta.

21. Enciende las velitas, utiliza las sábanas bonitas, ponte la lencería cara. No la guardes para una ocasión especial. Hoy es especial.

22. Prepárate de más, y después sigue la corriente.

23. Sé excéntrico ahora. No te esperes a ser viejo para usar el morado.

24. El órgano sexual más importante es el cerebro.

25. Nadie está a cargo de tu felicidad, más que tú.

26. Enmarca todo llamado "desastre" con estas palabras: "En cinco años, ¿esto importará?"

27. Siempre elige vida.

28. Perdónale todo a todos.

29. Lo que las otras personas piensen de ti no te incumbe.

30. El tiempo sana casi todo. Dale tiempo al tiempo.

31. Por más buena o mala que sea una situación, algún día cambiará.

32. No te tomes tan en serio. Nadie más lo hace.

33. Cree en los milagros.

34. Dios te ama por lo que Dios es, no por lo que hayas hecho o dejado de hacer.

35. No audites la vida. Sólo llega y aprovéchala al máximo hoy.

36. Llegar a viejo es mejor que la alternativa— morir joven.

37. Tus niños sólo tienen una niñez.

38. Todo lo que verdaderamente importa al final es que hayas amado.

39. Sal todos los días. Los milagros están esperando en todas partes.

40. Si todos apiláramos nuestros problemas y viéramos los montones de los demás, rápido arrebataríamos de regreso los nuestros.

41. La envidia es una pérdida de tiempo. Tú ya tienes todo lo que necesitas.

42. Lo mejor está aún por llegar.

43. No importa cómo te sientas… párate, arréglate y preséntate.

44. Cede.

45. La vida no está envuelta con un moño, pero sigue siendo un regalo.


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Publicado por VRedondoF para FxT el 1/03/2010 10:40:00 AM
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[FplN] Confucio

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"Cuando es obvio que las metas y objetivos no pueden ser alcanzados,

no ajustes las metas, ajusta las acciones a tomar."
-Confucio


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Publicado por VRedondoF para FplN el 1/03/2010 08:44:00 AM
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[FxT] Hoy puede ser un gran día

"Hoy puede ser un gran día, plantéatelo así: aprovecharlo o que pase de largo, depende solo de tí."
- Joan Manuel Serrat


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¿Que tipo de cosas se puede hacer para mejorar nuestro día? a mi, por ejemplo, me gusta escuchar música para bailar, ir a cine, tal vez coger y hacer ese proyecto que desde hace rato quería empezar, disfrutar de los pequeños detalles de la vida, cuando sale el sol, ver llover a través de la ventana, etc.

Ahora es tu turno, te invito a que te hagas y compartas con nosotros la respuesta a la pregunta ¿Que tipo de cosas puedo hacer para hacer este día excepcional?



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Publicado por VRedondoF para FxT el 1/02/2010 08:03:00 AM
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[FplV] Sabiduría China

"Nunca olvides que en la vida existen 4 cosas que jamás se recuperan:

La piedra después de arrojada.

La palabra después de proferida.

La ocasión después de perdida.

El tiempo después de pasado."
-Sabiduría China


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Publicado por VRedondoF para FplV el 1/02/2010 08:38:00 AM
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