[FxA] Charles Reade (1814-1884)

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"Siembra un acto y cosecharás un hábito. 

Siembra un hábito y cosecharás un carácter. 

Siembra un carácter y cosecharás un destino."

 Charles Reade (1814-1884) Escritor inglés.




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Publicado por VRedondoF para FxA el 2/26/2010 01:17:00 PM

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[FxT] De la Ceca a la Meca

De la Ceca a la Meca

de Curistoria de Vitike

No sé si ustedes conocerán este dicho, "anda de la Ceca a la Meca". Yo desde luego lo he oído mil veces en boca de mi madre, casi siempre dirigido a mi persona y muchas veces con razón. Significa que alguien va de un sitio a otro, que cambia de ocupación y lugar constantemente y además, en muchas veces con contradicción. Lo que viene a ser "un veleta" o un tipo sin fijación o constancia.

La explicación reside en que la Ceca era el lugar donde se acuñaban las monedas en los territorios árabes, especialmente en la zona de Marruecos. La Meca, no tengo que decírselo, es el lugar sagrado al que peregrinan los musulmanes. Por lo tanto, el dicho viene a indicar que uno pasa de vil dinero (la Ceca) a la parte espiritual (la Meca). De un extremo a otro, variando sin pausa. Y además, entre puntos contradictorios.

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Publicado por Victorino Redondo F. para FxT el 2/25/2010 06:40:00 PM

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[FplN] “A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven...

"A los elefantes les cuesta mucho adaptarse.

 Las cucarachas sobreviven a todo"

Peter Drucker - Padre del management moderno



A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones, describen a personas y compañías que han sabido gestionar con acierto una determinada situación. Es el caso del banco español Bankinter. "Con su innovación y uso estratégico de la tecnología ha sabido sobrevivir en un mercado de grandes bancos", señala el profesor del IESE José Ramón Pin. Durante su historia, Bankinter ha pasado del puesto 107 en el ránking de bancos españoles a estar entre los seis primeros. Cuando fue constituido, en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y Bank of America con una participación del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: "ahora se ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la nueva era tecnológica", añade.

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Publicado por VRedondoF para FplN el 2/25/2010 10:33:00 AM

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[FxA] y2a -14 millones de usuarios de Twitter hacen 50 millones de Tweets al día

[http://blogs.elpais.com/estrategia-digital/2010/02/14-millones-de-usuarios-de-twitter-hacen-50-millones-de-tweets-al-d%C3%ADa-.html]

NOTA DE VRedondoF :

me preocupa que se utilice tanto el tuiter y que yo no haya sido capaz de encontrale utilidad ...

¡¡Que se le va hacer!!!

14 millones de usuarios de Twitter hacen 50 millones de Tweets al día: "

Twitter anunció ayer que ha ha llegado a los 50 millones de de Tweets al día. Sus números empiezan a manifestar no sólo cifras espectaculares, sino increíbles índices de interés, fidelidad y captación. El vínculo que se establece entre el usuario de Twitter y el uso del site es cada vez más notorio. En enero de 2009 no llegaban a los 3 millones de mensajes al día. Un año más tarde tienen 47 millones de mensajes diarios más.

Google Trends estima que Twitter tiene cerca de 14 millones de usuarios únicos diarios en todo el planeta. Si cruzamos la cifra de Tweets diarios con usuarios único al día, de media cada usuario de Twitter proyecta 3,5 mensajes (o Tweets) al día. Hace un año, con las cifras de Twitter y las de Google, la media era de un Tweet diario por usuario. El valor cualitativo de Twitter, por lo tanto, crece significativamente en la medida en que el usuario muestra mejores síntomas de entendimiento y adicción por el producto.

Los usuarios cada vez se enganchan más a Twitter y encima las métricas de volumen (usuarios mensuales) también le acompañan.

Twitter ha ganado más de 65 millones de usuarios únicos en un año. La compañía americana superó en enero de 2010 los 73 millones de usuarios únicos mensuales en todo el mundo, según comScore. Con respecto a enero 2009 la empresa medidora estima que el espacio de microblogging creció un 1.105%. Un año atrás, Twitter tenía 6 millones de usuarios únicos en todo el planeta. Hoy 73 millones y sigue creciendo.

"

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Publicado por VRedondoF para FxA el 2/24/2010 05:28:00 PM

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[FxA] Gregorio Marañón

"El trabajo sin prisa es el mayor descanso para el organismo"

Gregorio Marañón (1887-1960), médico y escritor español

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Publicado por Victorino Redondo F. para FxA el 2/24/2010 05:20:00 PM

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[LCedlV] El e-mail

EL E-MAIL

Un hombre pierde su trabajo. Despues de buscar varios meses, se entera de que en Microsoft necesitan barrenderos. El gerente de relaciones industriales le pregunta sus datos, lo observa barrer, lo felicita y le dice: "El puesto es suyo.

Deme su e-mail, para informarle el día y la hora en que deberá presentarse".

El hombre, desconsolado, contesta que no tiene e-mail, y el gerente de relaciones industriales le dice que lo lamenta mucho pero que si no tiene e-mail, virtualmente no existe, y que, como no existe, no le puede dar el trabajo.

El hombre sale desesperado, no sabe qué hacer y sólo tiene 25€ en el bolsillo. Entonces decide ir al mercado de abastecimiento de frutas y verduras y compra un cajón de tomates de 10 kg. Se va de casa en casa vendiendo el kilo de tomates a 5€. En menos de dos horas ha duplicado su dinero; repite la operación otras tres veces, cena en un pequeño restaurante y vuelve a casa con 150€.

Se da cuenta de que de esa forma puede sobrevivir, y cada día sale más temprano y vuelve más tarde. Así duplica, triplica y hasta cuadriplica el dinero en un solo día. Con un poco de suerte logra comprar una camioneta, que un año

después cambia por un camión; a los tres años, ya tiene una pequeña flota de transporte.

Despues de cinco años, el buen hombre es dueño de una de las principales distribuidoras de alimentos del país. Entonces recibe a un agente de seguros y, al terminar la conversación,

este le pide al empresario que le dé su dirección electrónica para enviarle la póliza. El hombre contesta que no tiene email, y el agente le dice:

—Si usted no tiene e-mail y llegó a construir este imperio, no quiero imaginarme lo que sería si lo tuviera.

Y el buen hombre replica:

—Sería barrendero de Microsoft.

Moraleja 1. Internet no te soluciona la vida.

Moraleja 2. Si trabajas por tu cuenta y tienes suerte, puedes ser millonario.

Moraleja 3. Si quieres ser barrendero de Microsoft, es mejor tener e-mail.

Corolario. Si este mensaje te llega por e-mail, es muy probable que estés más cerca de ser barrendero de Microsoft que multimillonario.

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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 2/23/2010 11:23:00 AM

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[FxT] y2a -Autoayuda - Aeso ..

A Eso

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Publicado por Victorino Redondo F. para FxT el 2/21/2010 01:17:00 PM

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[La Caja] 1.06 -La influencia depende de una elección fundamentada

La influencia depende de una elección fundamentada

—¿ Y qué es eso más profundo? —pregunté con curiosidad.

—Algo de lo que ya hemos hablado: el autoengaño. Determinar si estoy dentro o fuera de la caja.

—Está bien —dije lentamente, con el deseo de saber más.

—Como ya hemos dicho, la gente responde principalmente a lo que sentimos por los demás en el interior, al margen de lo que hagamos exteriormente. Y lo que sentimos por los demás depende de si está uno dentro o fuera de la caja respecto a ellos.
Permítame ilustrárselo dándole un par de ejemplos.

»Hace aproximadamente un año fui de Dallas a Phoenix en un vuelo sin reservas de asiento. Había llegado lo bastante pronto como para conseguir una de las primeras tarjetas de embarque. Mientras nos disponíamos a embarcar, oí decir al auxiliar que el avión no estaba completo, pero que sólo

quedarían unos pocos asientos vacíos. Me sentí afortunado y aliviado de encontrar un asiento de ventanilla, con otro libre al lado, aproximadamente en el tercio trasero del avión. Los pasajeros que buscaban asientos seguían avanzando por el pasillo, evaluando con la mirada la mejor de las opciones

cada vez más escasas. Dejé el maletín en el asiento vacío, saqué el periódico y me puse a leer. Recuerdo que miré por encima del borde superior del periódico hacia los pasajeros que se acercaban por el pasillo. Ante la menor señal de lenguaje corporal indicativa de que se consideraba como una posibilidad el asiento donde estaba mi maletín, extendía más el periódico, procurando que aquel puesto pareciese lo más indeseable posible. ¿Capta la imagen?

—Perfectamente.

—Bien. Ahora, déjeme hacerle una pregunta: a primera vista, ¿qué comportamiento estaba teniendo en el avión? ¿Cuáles eran algunas de las cosas que hacía?

—Bueno, para empezar se comportó como una especie de estúpido —me atreví a contestar.

—Ciertamente —admitió con una amplia sonrisa—, pero no me refería exactamente a eso, al menos por ahora. Quiero decir, ¿qué acciones concretas realicé en el avión? ¿Qué estaba haciendo? ¿Cuál era mi comportamiento exterior?

—Bueno, veamos —dije, pensando en la imagen que se había formado en mi mente—. Estaba ocupando dos asientos. ¿Es a eso a lo que se refiere?

—Desde luego. ¿Y qué más?

—Pues..., leía el periódico. Observaba a la gente que pudiera sentarse a su lado. Y, a un nivel más básico, estaba sentado.

—Está bien —asintió Bud—. Veamos ahora otra pregunta. Mientras realizaba todos esos comportamientos, ¿cómo veía a las personas que buscaban puesto? ¿Qué eran ellas para mí?

—Yo diría que las veía como amenazas, quizá como molestias o problemas o algo así.

—Muy bien. ¿Diría que consideraba el derecho de esas personas a buscar asiento tan legítimo como el mío?

—En absoluto. Lo que contaban eran sus propias necesidades, mientras que las de los demás eran, en todo caso, secundarias —contesté, sorprendido por mi franqueza—. Por lo que usted dice, da la impresión de que se consideraba a sí mismo como el rey del gallinero.

Bud se echó a reír, evidentemente complacido por el comentario.

—Bien dicho, bien dicho. —Cuando dejó de reír, continuó, ya más serio—.

Tiene razón. En ese avión, si los demás contaban para algo, sus necesidades y deseos eran mucho menos importantes que los míos.

»Compare ahora esa experiencia con la siguiente, ocurrida hace aproximadamente seis meses. Nancy y yo viajamos a Florida. De algún modo, se produjo un error en la asignación de asientos y nos encontramos con que no podíamos sentarnos juntos. El avión estaba lleno y la auxiliar de vuelo tenía dificultades para encontrar una forma de sentarnos juntos.

Mientras esperábamos en el pasillo, tratando de hallar una solución, una mujer con un periódico doblado apresuradamente se nos acercó desde la parte trasera del avión y nos dijo: "Disculpen, si necesitan dos asientos juntos, creo que el de al lado mío está vacío y a mí no me importaría sentarme en uno de sus asientos".

»Ahora, piense en aquella mujer. ¿Cómo diría que nos vio, acaso como amenazas, molestias o problemas?

—En modo alguno. Parece que los consideró simplemente como personas necesitadas de encontrar asientos contiguos —contesté—. Probablemente, eso es algo más básico de lo que usted pretendía que contestara, pero...

—No, está muy bien —me interrumpió Bud, que por lo visto deseaba aclarar algo—. Ahora, compare a esa mujer conmigo.
¿Dio ella prioridad a sus propias necesidades y deseos como yo había dado a los míos?

—No parece que fuera así —contesté—. Todo parece indicar que, desde el punto de vista de la mujer y teniendo en cuenta las circunstancias, sus necesidades y las de ustedes tuvieron la misma importancia para ella.

—Correcto —asintió Bud mientras se dirigía hacia el extremo más alejado de la mesa de conferencias—. Aquí tenemos, pues, dos situaciones en las que una persona está sentada en un avión junto a un asiento vacío, leyendo el periódico de forma ostensible y observando a los demás, que todavía buscan asientos en el avión. Eso es lo que sucedía en la superficie en cuanto al comportamiento.

Bud abrió dos grandes puertas de caoba situadas en el extremo más alejado de la mesa, hacia mi izquierda, y dejó al descubierto una gran pizarra blanca de material plástico.

—Pero observe ahora lo diferente que fue esa experiencia aparentemente similar para mí y para aquella mujer. Yo menosprecié a los demás; ella, en cambio, no. Yo me sentía ansioso, tenso, irritado, amenazado y enojado, mientras que ella no parecía experimentar ninguna de esas emociones negativas. Yo estaba allí sentado, culpabilizando a los demás que pudieran interesarse por el asiento donde había dejado mi maletín; quizás alguno pareciera muy feliz, otro me mirase ceñudo, otro tuviera excesivo equipaje de mano, otro pareciese un parlanchín, y así sucesivamente. La mujer, por su parte, no parece que culpabilizara a nadie sino que, al margen de que se sintiera feliz, ceñuda, cargada con equipaje de mano, parlanchina o no, comprendió que nosotros necesitábamos sentarnos en alguna parte.
Y, siendo así, ¿por qué el asiento que tenía vacío a su lado, y en este caso incluso su propio asiento, no era nuestro con tanto derecho como suyo? Allí donde yo sólo había visto amenazas, molestias y problemas, esa mujer simplemente vio a dos personas a las que les gustaría sentarse juntas.

»Ahora tengo otra pregunta que hacerle —siguió diciendo Bud—. ¿No es cierto que las personas que abordaron ambos aviones eran gentes con esperanzas, necesidades, preocupaciones y temores comparables y que todas ellas tenían más o menos la misma necesidad de sentarse?

La contestación me pareció evidente.

—Sí, estoy de acuerdo con eso —asentí.

—Pues si eso es cierto, yo tenía un gran problema, puesto que no veía a la gente del avión de ese modo. En aquel momento consideraba que, de algún modo, tenía más derecho o era superior a todos aquellos que buscaban un lugar donde sentarse. Me había autoproclamado como «el rey del gallinero», como usted bien dijo, y veía a los demás como inferiores a mí y menos merecedores que yo. Observe ahora que mi visión, tanto de mí mismo como de los demás, se hallaba distorsionada respecto de lo que, según hemos quedado de acuerdo, era la realidad, es decir, que todos nosotros éramos personas con más o menos la misma necesidad de sentarnos. Así pues, mi visión del mundo era una forma sistemáticamente incorrecta de ver a los demás y a mí mismo. De algún modo, consideraba a los demás como menos de lo que eran, como objetos cuyas necesidades y deseos eran secundarios y menos legítimos que los míos.
Era incapaz de ver problema alguno en lo que estaba haciendo. Me estaba autoengañando o, si lo prefiere, estaba dentro de la caja.

»Por su parte, la mujer que nos ofreció su asiento vio la situación y nos vio a nosotros sin prejuicios. Vio a los demás como lo que eran, personas como ella misma, con necesidades y deseos similares a los suyos. Vio las cosas directamente, sin tapujos. Estaba fuera de la caja.

»Así pues, las experiencias interiores de las dos personas —siguió diciendo—, aunque mostraban los mismos comportamientos externos, fueron diametral-mente diferentes. Y esa diferencia es muy importante, tanto que quisiera resaltarla con un esquema.

Se volvió hacia la pizarra y dedicó un rato a trazar lo siguiente:

Nota de VREdondoF: no he sido capaz de copiar el esquema.

Hay que ir a la pagina 29 del pdf completo en :

LA CAJA (pdf completo)

—Las cosas son así, Tom —dijo Bud, apartándose a un lado de la pizarra para que pudiera ver—. Al margen de lo que uno esté «haciendo» en la superficie, ya sea, por ejemplo, estar sentado, observar a los demás, leer el periódico o lo que sea, me encuentro en una de dos formas fundamentales mientras lo hago. O bien veo a los demás directamente como lo que son, es decir, personas como yo, que tienen necesidades y deseos tan legítimos como los míos, o no los veo así. Según le oí decir a Kate una vez, me experimento a mí mismo como una persona entre la gente, o me experimento a mí mismo como «la persona» entre objetos. En el primer caso, estoy fuera de la caja; en el segundo, estoy dentro. ¿Le parece que eso tiene sentido?

Pensé en una situación que me había ocurrido una semana antes. Alguien de mi departamento se había convertido en una terrible molestia y no acababa de comprender cómo se le podía aplicar aquella distinción de estar dentro o fuera de la caja. De hecho, la situación parecía socavar todo lo que me estaba diciendo Bud.

—No estoy seguro —le dije—. Permítame exponerle una situación para que me indique cómo encaja en lo que me acaba de explicar.

—Me parece muy bien —asintió, sentándose.

—A la vuelta de la esquina, desde donde está mi despacho, hay una sala de conferencias a la que acudo a menudo para pensar y reflexionar sobre las estrategias que convendría seguir. La gente de mi departamento sabe que esa sala es como una especie de segundo despacho para mí, y después de unos pocos altercados ocurridos durante el pasado mes, ahora tienen cuidado de no programar nada en ella sin mi conocimiento previo. La semana pasada, sin embargo, una de las empleadas de mi departamento entró en la sala y la utilizó. Y no sólo eso, sino que borró todas las notas que yo había dejado en el tablero. ¿Aprueba una cosa así?

—No, eso está mal —contestó Bud—. No debería haberlo hecho.

—También a mí me lo pareció. Me sentí furioso. Tardé un tiempo en reconstruir lo que había hecho, y todavía no estoy seguro de haberlo recuperado todo.

Estuve a punto de continuar, de decir cómo llamé inmediatamente a la mujer en cuestión a mi despacho, que me negué a estrecharle la mano y que sin pedirle siquiera que se sentara, le dije que jamás volviera a hacer algo así, si no quería empezar a buscarse un nuevo trabajo.

—¿Cómo encaja esa situación en el autoengaño? —pregunté.

—Bueno —contestó Bud—, déjeme hacerle antes unas pocas preguntas y quizá pueda contestarse usted mismo la cuestión. Dígame qué clase de pensamientos y sentimientos experimentó hacia esa mujer al descubrir lo que había hecho.

—Bueno, supongo que pensé que no había sido muy cuidadosa. De hecho, fue descuidada. —Bud asintió, dirigiéndome una mirada inquisitiva que me invitó a seguir hablando—. Y supongo que pensé que había sido una estupidez por su parte hacer lo que hizo, sin preguntarle antes a nadie. Y también pensé que había sido presuntuosa y abiertamente autosuficiente.

—A mí también me lo parece así —asintió Bud—. ¿Algo más?

—No, al menos que pueda recordar.

—Bien, déjeme preguntarle ahora: ¿sabe para qué quería esa empleada utilizar la sala?

—Pues, la verdad, no. De todos modos, ¿qué importa? Eso no cambia el hecho de que no debería haberla utilizado, ¿verdad?

—Probablemente no —contestó Bud—. Pero veamos otra pregunta: ¿sabe usted su nombre?

La pregunta me pilló por sorpresa. Pensé un momento, pero ningún nombre acudió a mi mente. Ni siquiera estaba seguro de haberlo oído decir. ¿Lo había mencionado mi secretaria? ¿O lo dijo ella misma cuando tendió la mano para saludarme? Mi mente buscó un recuerdo, pero no encontró nada.

«Pero ¿por qué iba a importar eso? —pensé para mis adentros, envalentonado—. Está bien, no sé su nombre, ¿y qué? ¿Me hace eso perder la razón, o qué?»

—No, supongo que no lo sé. En todo caso, no lo recuerdo —admití.

Bud asintió con un gesto de la cabeza, llevándose una mano a la barbilla.

—Veamos ahora la pregunta que realmente quisiera que considerase.

Suponiendo que esa mujer sea realmente descuidada, estúpida y presuntuosa, ¿supone usted que es tan descuidada, estúpida y presuntuosa como la acusó de ser cuando sucedió el incidente?

—Bueno, en realidad no la acusé.

—Quizá no con sus propias palabras, pero ¿mantuvo alguna interacción con ella desde que ocurriera el incidente?

Pensé en la gélida acogida que le dispensé cuando la llamé a mi despacho y en mi negativa a estrecharle la mano.

—Sí, tan sólo una vez —contesté, algo más dócilmente.

Bud tuvo que haber percibido el cambio en mi tono de voz porque se adaptó en seguida y bajó ligeramente su propio tono de voz y desapareció su actitud práctica.

—Tom, quisiera que se imaginara que usted era ella cuando se encontraron.

¿Qué cree que sintió ella hacia usted?

La respuesta, claro está, era evidente. No podía haber sentido nada peor hacia mí si la hubiese golpeado con un bate de béisbol. Aunque hasta entonces apenas la había tenido en cuenta, recordé ahora el temblor de su voz y sus pasos inseguros y apresurados al abandonar mi despacho. Me pregunté ahora, por primera vez, cuánto daño tuve que haberle causado y qué debía de estar sintiendo. Imaginé que debía de sentirse insegura y preocupada, sobre todo porque todo el personal del departamento parecía estar enterado de lo ocurrido.

—Sí—dije lentamente—, ahora que lo pienso, me temo que no supe manejar muy bien la situación.

—Regresemos a mi pregunta anterior —siguió diciendo Bud—. ¿Cree que su visión de esa mujer en aquel momento la hizo sentirse sistemáticamente peor de lo que ya se sentía?

Hice una pausa antes de contestar, no porque no estuviera seguro de la respuesta, sino porque quería recuperar la calma.

—Quizá. Supongo que sí. Pero eso no cambia el hecho de que ella hizo algo que no debería haber hecho, ¿verdad? —me apresuré a añadir.

—En modo alguno. Pero ya llegaremos a eso. Ahora, la pregunta que deseo que se haga es: dejando al margen si lo que hizo esa mujer fue correcto o incorrecto, la visión que tuvo usted de ella, ¿fue más parecida a la que tuve yo de la gente en el avión, o más parecida a la que tuvo la mujer del otro avión sobre nosotros?

Me quedé allí sentado, pensando por un momento en eso.

—Piénselo del siguiente modo —añadió Bud, señalando el esquema dibujado en la pizarra—. ¿Consideró a la mujer como una persona con esperanzas y necesidades similares a las suyas, o fue un objeto para usted, una amenaza, una molestia o un problema? —Supongo que debió de haber sido sólo un objeto para mí —contesté finalmente. —Así que ahora, ¿cómo cree que se aplicaría lo que hemos hablado sobre el autoengaño? ¿Diría que estaba usted dentro o fuera de la caja?

—Supongo que, probablemente, estaba dentro —contesté.

—Merece la pena pensar en ello, Tom. Porque esa distinción —añadió, indicando el diagrama— revela lo que hay por debajo del éxito de Lou, y también de Zagrum. Precisamente porque Lou solía estar fuera de la caja, era capaz de ver las cosas directamente. Veía a los demás como lo que eran: personas. Y descubrió una forma de construir una empresa de personas, que de ese modo comprendían las cosas en mucha mayor medida que las personas de la mayoría de organizaciones. Si quiere conocer el secreto del éxito de Zagrum, es el hecho de que hemos desarrollado una cultura en la que, simplemente, invitamos a las personas a ver a los demás como personas. Y al ser consideradas y tratadas de ese modo directo, la gente responde en consecuencia. Eso fue lo que sentí y lo que le devolví a Lou.

Todo eso me sonaba muy bien, pero me parecía demasiado simplista como para ser el elemento que distinguía a Zagrum.
—Las cosas no pueden ser tan sencillas, ¿verdad, Bud? Quiero decir, si el secreto de Zagrum fuera tan elemental, todo el mundo nos habría imitado a estas alturas.

—No me malinterprete —dijo Bud—. No desprecio en modo alguno la importancia de, por ejemplo, conseguir empleados inteligentes y habilidosos, trabajar largas y duras horas, o cualquier otra serie de cosas que son importantes para el éxito de Zagrum. Pero observe que las demás empresas han imitado todas esas cosas y, sin embargo, no han logrado alcanzar nuestros resultados. Y eso se debe a que, sencillamente, no saben hasta qué punto la gente inteligente trabaja de forma más inteligente, los habilidosos de forma más habilidosa, y los decididos a trabajar seriamente trabajan seriamente cuando ven y son vistos de un modo directo, como personas.

»Y no olvide —añadió—, que el autoengaño es un tipo de problema particularmente difícil. Un problema que las organizaciones son incapaces de ver, en la medida en que se hallan dominadas por el autoengaño, como les sucede a la mayoría de ellas. Ello quiere decir que la mayoría de organizaciones se encuentran dentro de la caja.

Aquella afirmación pareció quedar colgando en el aire mientras Bud tomaba el vaso y bebía un sorbo de agua.

—Y a propósito —añadió Bud—, la mujer se llama Joyce Mulman.

—¿Quién..., qué mujer?

—La persona a la que se negó a darle la mano. Se llama Joyce Mulman.

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Publicado por VRedondoF para La Caja el 2/20/2010 12:12:00 PM

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[FplN] “La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa”

"La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa"

Michael Porter - Profesor de Harvard
Cuando no se tiene una estrategia definida, comenta Miguel Costa, del IE, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. "Es como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte", asegura. En su opinión, cuando se carece de un plan, "puede llegar el éxito, por qué no, pero asumimos demasiados riesgos". En ocasiones, explica, no establecer una estrategia equivale a diseñar una errónea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas para una compañía. Costa utiliza como ejemplo la adquisición de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasión, Terra pagó, en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dólares, más del doble de su valor en bolsa. Finalmente, terminó vendiéndola sólo cuatro años más tarde por 95 millones. "Sólo quienes tomaron esa decisión sabrán si Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errónea".

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Publicado por VRedondoF para FplN el 2/18/2010 10:32:00 AM

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[LCedlV] El árbol de manzanas

EL ÁRBOL DE MANZANAS*

Este era un enorme árbol de manzanas al cual un niño amaba mucho. Todos los días jugaba a su alrededor, trepaba hasta el tope, comía sus frutos y tomaba la siesta bajo su sombra. El árbol también lo quería mucho.

Pasó el tiempo, el niño creció y no volvió a jugar alrededor del árbol. Un día regresó y escuchó que este le decía con cierta tristeza:

—¿Vienes a jugar conmigo?

Pero el muchacho contestó:

—Ya no soy el niño de antes que juega alrededor de los árboles. Ahora quiero tener juguetes, y necesito dinero para comprarlos.

—Lo siento —dijo el árbol—. No tengo dinero, pero te sugiero que tomes todas mis manzanas y las vendas; así podrás comprar tus juguetes.

El muchacho tomó las manzanas, obtuvo el dinero y se sintió feliz. También el árbol fue feliz, pero el muchacho no volvió.

 Tiempo después, cuando regresó, el árbol le preguntó:

—¿Vienes a jugar conmigo?

—No tengo tiempo para jugar; debo trabajar para mi familia y necesito una casa para mi esposa e hijos. ¿Puedes ayudarme?

—Lo siento —repuso el árbol—. No tengo una casa, pero puedes cortar mis ramas y construir tu casa.

El hombre cortó todas las ramas del árbol, que se sintió feliz, y no volvió. Cierto día de un cálido verano, regresó. El árbol estaba encantado.

—¿Vienes a jugar conmigo? —le preguntó.

—Me siento triste, estoy volviéndome viejo.

Quiero un bote para navegar y descansar, ¿puedes dármelo?

El árbol contestó:

—Usa mi tronco para construir uno; así podrás navegar y serás feliz.

El hombre cortó el tronco, construyó su bote y se fue a navegar por un largo tiempo. Regresó después de muchos años y el árbol le dijo:

—Lo siento mucho, pero ya no tengo nada

que darte, ni siquiera manzanas.

El hombre replicó:

—No tengo dientes para morder ni fuerzas para escalar, ya estoy viejo.

Entonces el árbol, llorando, le dijo:

—Realmente no puedo darte nada. Lo único que me queda son mis raíces muertas.

Y el hombre contestó:

—No necesito mucho ahora, sólo un lugar para reposar. Estoy cansado después de tantos años...

—Bueno —dijo el árbol—, las viejas raíces de un árbol son el mejor lugar para recostarse y descansar. Ven, siéntate conmigo y descansa.

El hombre se sentó junto al árbol y este, alegre y risueño, dejó caer algunas lágrimas.

Esta es la historia de cada uno de nosotros: el árbol son nuestros padres. De niños, los amamos y jugamos con ellos.

Cuando crecemos los dejamos solos; regresamos a ellos cuando los necesitamos, o cuando estamos en problemas. No importa lo que sea, siempre están allí pura darnos todo lo que puedan y hacernos felices. Usted puede pensar que el muchacho es cruel con el árbol, pero ¿no es así como tratamos a veces a nuestros padres.

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* Contribución de Andrés Bernal, Lima.

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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 2/16/2010 11:22:00 AM

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[FxA] Rudyard Kipling (1865–1936)

Si de Rudyard Kipling (1865–1936)


Si guardas en tu puesto la cabeza tranquila,
cuando todo a tu lado es cabeza perdida.
Si tienes en ti mismo una fe que te niegan,
y no desprecias nunca las dudas que ellos tengan.
Si esperas en tu puesto, sin fatiga en la espera;
Si engañado, no engañas.
Si no buscas más odio, que el odio que te tengan.
Si eres bueno, y no finges ser mejor de lo que eres.
Si al hablar no exageras lo que sabes y quieres.

Si sueñas, y los sueños no te hacen su esclavo.
Si piensas y rechazas lo que piensas en vano.
Si tropiezas con el triunfo, si llega tu derrota,
y a los dos impostores les tratas de igual forma.
Si logras que se sepa la verdad que has hablado,
a pesar del sofisma del orbe encanallado.
Si vuelves al comienzo de la obra perdida,
aunque esta obra sea la de toda tu vida.

Si arriesgas en un golpe y lleno de alegría
tus ganancias de siempre a la suerte de un día;
y pierdes y te lanzas de nuevo a la pelea,
sin decir nada a nadie de lo que es y lo que era.
Si logras que tus nervios y el corazón te asistan,
aun después de su fuga de tu cuerpo en fatiga,
y se agarren contigo cuando no quede nada
porque tú lo deseas y lo quieres y mandas.

Si hablas con el pueblo, y guardas tu virtud,
Si marchas junto a Reyes con tu paso y tu luz.
Si nadie que te hiera, llega a hacerte la herida.
Si todos te reclaman y ni uno te precisa.
Si llenas el minuto inolvidable y cierto,
de sesenta segundos que te lleven al cielo...
Todo lo de esta tierra será de tu dominio,
y mucho más aún: serás hombre, hijo mío.

If, de Rudyard Kipling (1865–1936)


 en Wikisource

Si
de Rudyard Kipling

Si guardas en tu puesto la cabeza tranquila

cuando todo a tu lado es cabeza perdida;

si en ti mismo tienes una fe que te niegan

y nunca desprecias las dudas que ellos tengan;

si esperas en tu puesto, sin fatiga en la espera;

si, engañado, no engañas;

si no buscas más odio que el odio que te tengan...

Si eres bueno y no finges ser mejor de lo que eres;

si al hablar no exageras lo que sabes y quieres;

si sueñas, y los sueños no te hacen su esclavo;

si piensas y rechazas lo que piensas en vano;

si tropiezas con el triunfo, si a la cumbre llega tu derrota

y a estos dos impostores los tratas de igual forma;

si logras que se sepa la verdad que has hablado,

a pesar del sofisma del orbe encanallado;

si vuelves al comienzo del trabajo perdido,

aunque esta obra dure toda tu vida;

si arriesgas al momento y lleno de alegría

tus ganancias de siempre a la suerte de un día,

y pierdes y te lanzas de nuevo a la pelea,

sin decir nada a nadie de lo que es y lo que era;

si logras que nervios y corazón te asistan,

aun después de su fuga de tu cuerpo en fatiga,

y se agarren contigo cuando no quede nada,

porque tú lo deseas y lo quieres y mandas;

si hablas con el pueblo y guardas tu virtud;

si marchas junto a reyes a tu paso y tu luz;

si nadie que te hiera llega a hacerte una herida;

si todos te reclaman, y ninguno te precisa;

si llenas un minuto envidiable y certero

de sesenta segundos que te lleven al cielo...

toda esta tierra será dominio tuyo

y aún mucho más,

serás hombre, hijo mío.

A continuación otra traducción del mismo poema, que puede aclarar mejor algunos aspectos.

"Si puedes mantener la cabeza cuando los otros Han perdido la suya y están culpándote, Si puedes confiar en ti cuando los demás dudan, Pero a la vez, eres indulgente con sus dudas; Si puedes esperar y no te cansas por esperar, O, siendo mentido, no te entregas al odio, Y, aun así, no presumes demasiado ni hablas demasiado sabiamente.

Si puedes soñar y no permites que tus sueños te gobiernen; Si puedes pensar y no haces de tus pensamientos tus aspiraciones; Si puedes enfrentarte al Triunfo y al Desastre Y tratas a esos dos impostores como si fuesen lo mismo, Si puedes soportar que la verdad que has dicho Sea retorcida por bellacos para ser convertida en una trampa para necios, O, al contemplar como se rompen las cosas por las que diste la vida, Te inclinas a rehacerlas con herramientas gastadas.

Si puedes hacer un montón con todas tus ganancias Y arriesgarlas en una jugada a los dados, Y perderlas, y empezar otra vez desde el principio Y no rechistar nunca acerca de tus pérdidas, Si puedes forzar tu corazón, tu nervio y tu fuerza Para que te sirvan aun después de que se hayan ido Y te sostienes cuando ya no queda nada en ti Excepto la Voluntad que te hace decir: "Resiste"

Si puedes hablar a las masas y conservar tu virtud O caminar entre reyes sin perder el contacto con la gente, Si ni los enemigos ni tus amigos pueden dañarte, Si todos los hombres cuentan contigo, pero ninguno de ellos demasiado; Si puedes llenar el inexorable minuto Con el equivalente a sesenta segundos de distancia recorrida, Tuya es la Tierra y todo lo que hay en ella, Y, lo que es mas, ¡serás un Hombre, hijo mío!"

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Publicado por VRedondoF para FxA el 2/11/2010 11:15:00 AM

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[FplN] “Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”

"Un plan no es nada,

 pero la planificación lo es todo"

Dwight D. Eisenhower - Ex presidente de EE.UU.

"Podemos considerar que el fin de la planificación es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas estrategias", asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad SEK, Miguel Costa. En su opinión, "está claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrás un proceso reflexivo, ordenado y estructurado que posibilite su consecución". Siempre se puede acertar por casualidad, añade, "pero nadie puede vivir del rédito de un golpe de suerte eternamente, y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero todavía puede pasar mucho tiempo hasta que ésta se materializa y se concrete en un negocio próspero". Para ello, explica que es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus características a la demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiación, estudiar los distintos canales de comercialización, cómo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de márketing y comunicación, crear canales logísticos, etc... Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es el "fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificación (que hicieron retrasar retrasar su lanzamiento) impidieron reeditar el éxito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2", apunta el profesor del IE Miguel Costa.

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Publicado por VRedondoF para FplN el 2/11/2010 10:30:00 AM

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[LCedlV] Copos de nieve

COPOS DE NIEVE*

Dos pájaros estaban posados sobre una rama durante una nevada, y se pusieron a conversar:

—Dime, ¿cuánto pesa un copo de nieve? — le preguntó el pájaro carbonero a la paloma salvaje.

—Casi nada —fue la respuesta.

—En tal caso, antes de irme déjame contarte una  maravillosa historia —replicó el carbonero.

Al empezar este invierno me posé sobre la rama de un abeto. No era un duro invierno, y como no tenía otra cosa que hacer, me puse a contar los copos de nieve que se iban asentando en las ramitas y en las hojas de mi tallo. Su número exacto fue 3.741.952. Cuando el último copo de

nieve se depositó sobre la rama, sin que nada pasara, esta se partió —dijo el pájaro, y se alejó volando.

La paloma estuvo reflexionando un rato sobre esa historia y por fin se dijo:

—Quizá sólo haga falta la voz de una persona más para que la paz llegue al mundo.

Esta narración de Joseph Jarowski nos sirve para reflexionar sobre el hecho de que el dirigente se compone de una suma de valores y conductas que se acumulan e integran en un

todo denominado liderazgo hacia el servicio.

El relato es también conveniente para señalar que todos podemos, de una manera u otra, construir poco a poco y simultáneamente un liderazgo hacia la paz. Todos los copos suman:

los proyectos sociales, los foros sobre la convivencia, el "ya no más", las diversas acciones tendientes a promover la tolerancia y el desarme de los espíritus, los talleres de solidaridad, las acciones cívicas, las ONGs en lucha por los derechos humanos...

Bajo esta nueva perspectiva, sincronizar los anhelos con los medios y las acciones para la paz es crear una sinergia de innegable impacto en la vida del país.

* Joseph Jarowski, Sincronicidad. El camino interior hacia el

liderazgo. Barcelona, Paidós-Plural, 1999.

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Publicado por VRedondoF para LCedlV el 2/09/2010 11:21:00 AM

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[FxT] Optimistas y Pesimistas

[http://franciscoalcaide.blogspot.com/2010/02/entre-optimistas-y-pesimistas-anda-el.html]

Entre "Optimistas" y "Pesimistas" anda el juego

de Francisco Alcaide Hernández de FAH

Con el "colega" Alfonso Alcántara (@yoriento), o Yoriento en el mundo de la red, de vez en cuando nos enfrascamos en comentarios sobre el "optimismo" y el "pesimismo". En cierta ocasión publicaba en este blog un post con el título: "Protagonistas: Los pesimistas". Era un video en el que el humorista Kike San Franciso ensalzaba las bondades de esa actitud de la vida.

Yoriento, en un comentario, decía: "Menos mal que Kike San Francisco y yo somos los únicos que aportamos cordura pesimista de la buena por aquí. Yo creo que el pesimismo es una "actitud estratégica", no tiene nada que ver con las emociones. Se trata de planificar para lo peor y disfrutar de lo mejor, no? Como siempre, el lenguaje y sus confusiones". Y nos dejaba un post con el título: "El pesimismo también puede ser divertido".

Aquí he escrito algunos post ("Huya de los pesimistas") en el que muestro mi descontento con esa actitud vital de fondo. El libro "La fuerza del optimismo" de Luis Rojas Marcos me parece fundamental de leer porque con datos empíricos corrobora lo bueno de adoptar una actitud positiva ante la vida.

No sé si Alfonso y yo nos equivocamos porque Enrique Rojas decía que el "pesimista se queja del viento; el optimista espera que cambie; y el realista ajusta las velas". Probablemente sea así. O tal vez lo que ocurre es que malinterpretamos (usos del lenguaje) lo que quiere decir "optimismo" y "pesimismo"... Alejandro Jodorowsky decía en una ocasión: "Un día alguien me mostró un vaso de agua y me dijo: ¿Está medio lleno o medio vacío? Entonces me bebí el agua y se acabó el problema"...

En cualquier caso, ahí van algunas reflexiones (sesgadas) sobre "optimismo" y "pesimismo" para hoy domingo y que cada uno saque sus propias conclusiones:

1. Un pesimista es aquel que de un donut sólo ve el agujero.

2. Un optimista es un pesimista mal informado.

3. Un pesimista es un optimista bien informado.

4. "Un pesimista ve la dificultad en toda oportunidad, un optimista, la oportunidad en cada dificultad" (Winston Churchill).

5. "Las cosas positivas suceden a la gente positiva" (Sarah Benny).

6. "Un optimista se ríe para olvidar, un pesimista se ha olvidado de reir" (Tom Bodett).

7. "No existe prueba objetiva de que las fresas sean buenas o malas. Para quienes les gustan, son buenas; para quienes no les gustan, no lo son. Pero a quienes les gustan gozan de un placer que los otros no tienen". (Bertrand Russell, La conquista de la felicidad, 1930).

8. "El dolor, por fuerte que sea, se hace más llevadero si uno está convencido de que con el tiempo se curará. La peor calamidad es tolerable si uno cree que pasará. La angustia más penosa se alivia tan pronto como la tranquilidad está al alcance de la vista". (Bruno Bettemlheim, Sobrevivir, 1976).

9. "El optimismo es como una profecía que se cumple por sí misma. Las personas optimistas presagian que alcanzarán lo que desean, perseveran, y la gente responde bien con entusiasmo. Esta actitud les da ventaja en el campo de la salud, del amor, del trabajo y del juego, lo que a su vez revalida su predicción optimista". (Susan C. Vaughan, Medio vacía, medio llena, 2000).

10. "Llevamos bien el estar mal hoy si pensamos que mañana vamos a estar bien. Por el contrario, aunque nos sintamos bien, si creemos que mañana nos vamos a sentir mal, dejamos de sentirnos bien". (Julián Marías, La felicidad humana, 1987).

11. "El firmamento no es menos azul porque las nubes nos lo oculten o los ciegos no lo vean". (Antiguo Proverbio Danés).

12. "Ningún pesimista ha descubierto el secreto de las estrellas, ni ha navegado por mares desconocidos, ni ha abierto una puerta al espíritu humano" (Helen Keller, Optimismo, 1903).

13. "Si continúas diciendo que las cosas van a ir mal tienes buenas probabilidades de convertirte en un profeta" (Isaac Singer).
Dejo de nuevo el video de Kike San Francisco:

Ventana externa

Y una viñeta extraída del blog de Yoriento:

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Publicado por VRedondoF para FxT el 2/07/2010 04:12:00 PM

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[La Caja] 1.05 -Por debajo del liderazgo efectivo

Por debajo del liderazgo efectivo

—Después de pasar diez años en el bufete de abogados, me convertí en asesor general de Sierra Product Systems. ¿Recuerda a Sierra? —me preguntó Bud, volviéndose a mirarme.

Sierra había sido la pionera de varios de los procesos explotados por Zagrum para ascender al lugar que ahora ocupaba, en lo más alto entre las empresas dedicadas a la fabricación de alta tecnología.

—Claro. Sus tecnologías cambiaron la industria. ¿Qué fue de ellos?

—Fueron adquiridos por Zagrum Company.

—¿De veras? No me había enterado.

—El acuerdo fue bastante complicado, pero el resultado final fue que Zagrum adquirió la mayor parte de la útil propiedad intelectual de Sierra, como patentes y todo lo demás.

»Eso sucedió hace dieciséis años. Por aquella época yo era vicepresidente de Sierra y me integré en Zagrum como parte del acuerdo. No tenía ni la menor idea de dónde me metía. —Bud extendió la mano hacia el vaso y tomó un sorbo de agua—. Por aquella época, Zagrum era un tanto misteriosa. Pero a mí me introdujeron de modo bastante apresurado en el misterio de Zagrum, durante mi segunda gran reunión, para ser exactos.

»Al estar íntimamente familiarizado con las adquisiciones claves procedentes de Sierra, me integré en Zagrum como parte del equipo ejecutivo. En mi primera reunión se me asignaron varias tareas difíciles antes de la segunda reunión, que se celebraría dos semanas más tarde. Era una carga pesada, sobre todo porque tenía que aprender cómo funcionaba la empresa.

«Finalmente, la noche antes de que se celebrase la segunda reunión, sólo me faltaba por completar una de las tareas asignadas. Parecía tarde y estaba cansado. Dado todo lo conseguido y lo que había tenido que pasar para lograrlo, esa última tarea pendiente me pareció poco importante. Así que decidí dejarla sin hacer.

»Al día siguiente, en la reunión, informé de mis logros, hice mis recomendaciones y compartí la información importante que había logrado reunir. Luego le dije al grupo que debido al tiempo empleado en realizar todas aquellas otras tareas, por no hablar de los obstáculos encontrados, aún me quedaba una última por realizar.

»Jamás olvidaré lo que ocurrió a continuación. Lou Herbert, que por entonces era el presidente de la empresa, se volvió hacia Kate Stenarude, que ocupaba  el puesto que yo tengo ahora, y le pidió que se ocupara de realizar aquella tarea para la siguiente reunión.

Luego, la reunión continuó con los informes de los demás. No se dijo nada más sobre el asunto, pero observé que yo era la única persona del grupo que había dejado algo por hacer.

»Me pasé el resto de la reunión perdido en mis propios pensamientos, sintiéndome en una situación embarazosa, empequeñecido, preguntándome si pertenecía a aquel grupo, si realmente deseaba pertenecer al mismo.

»Una vez acabada la reunión, guardé mis documentos en el maletín, mientras los demás charlaban. En ese momento no me sentía parte del grupo y trataba de pasar inadvertido y deslizarme hacia la puerta, dejando atrás a mis colegas, cuando noté una mano sobre la espalda.

»"Bud..." Me volví y vi a Lou que me sonreía y me miraba con sus suaves pero penetrantes ojos. "¿Le importaría que le acompañara de regreso a su despacho?", me preguntó.

»"No, en absoluto", le contesté, sorprendido de que, efectivamente, no me importara.

Bud detuvo un momento su narración.

—Usted no conoce a Lou y probablemente no lleva con nosotros el tiempo suficiente para conocer las historias que se cuentan, pero la verdad es que Lou Herbert es toda una leyenda. Fue personalmente responsable de haber tomado en sus manos una empresa mediocre y poco importante y haberla convertido en un monstruo enorme, a pesar de sus debilidades y en ocasiones incluso gracias a ellas. Todo el que trabajó en Zagrum por esa época le fue ferozmente leal.

—En realidad, he escuchado alguna que otra anécdota —dije—. Y desde mi trabajo en Tetrix recuerdo cómo los jefes parecían admirarlo, sobre todo Joe Alvarez, el presidente ejecutivo de Tetrix.

—Sí, conozco a Joe —asintió Bud.

—Bueno —añadí—, Joe considera a Lou como el pionero de la industria.

—Tiene razón —asintió Bud—. Lou fue el pionero de la industria, aunque Joe no sabe bien hasta qué punto. Y eso es lo que va usted a saber —indicó con énfasis—. Lou está jubilado desde hace diez años, pero sigue viniendo por aquí varias veces al mes para ver lo que estamos haciendo. Su perspicacia es muy valiosa. Y nosotros seguimos reservándole un despacho. »En cualquier caso, Tom, yo ya conocía buena parte de su leyenda antes de integrarme en la empresa. Así que quizá pueda comprender las contrapuestas emociones que experimenté después de aquella reunión. Tenía la sensación de haber sido desairado, pero también me preocupaba mucho la opinión que pudiera tener Lou de mí. ¡Y ahora resultaba que me pedía acompañarme de regreso a mi despacho! Me alegré de caminar a su lado, pero también temía..., bueno, no sé qué temía.

»Me preguntó cómo me había ido el traslado, si mi familia se había instalado y se sentía feliz y si disfrutaba con los desafíos que se me planteaban en Zagrum. Le entristeció saber que Nancy lo estaba pasando mal a causa del traslado y prometió llamarla personalmente para ver si podía hacer algo, una llamada que hizo aquella misma noche.

«Cuando llegamos a mi despacho, antes de que pudiera volverme para entrar, me tomó por los hombros con sus fuertes y delgadas manos, me miró directamente a los ojos, con una expresión de ligera preocupación escrita en las arrugas de su curtida frente y me dijo: "Bud, nos sentimos felices de tenerlo con nosotros. Es usted un hombre bueno y con talento. Añade mucho al equipo, pero no volverá a dejarnos en la estacada, ¿verdad?".

—¿Fue eso lo que dijo? —le pregunté con incredulidad.

—Sí.

—No tengo nada contra Lou, pero creo que fue un tanto inmerecido teniendo en cuenta todo lo que usted había hecho. Se puede asustar a mucha gente diciendo cosas así.

—Eso es cierto —admitió Bud—, pero ¿sabe? Las cosas no fueron así en mi caso. En aquel momento no me sentí ofendido con Lou y, en cierto modo, hasta me mostré inspirado y conseguí decir: «No, Lou, no volveré a dejarles en la estacada».

»Sé que eso parece un cuento viejo, pero así eran las cosas con Lou. Raras veces tomaba sus decisiones siguiendo las normas de libro. Probablemente, llegó a violar todos y cada uno de los principios de dirección conocidos por el hombre. De cien personas que hubieran tratado de hacerme lo que me hizo Lou en aquella reunión y después, sólo una podría haber conseguido mi cooperación, como la consiguió Lou, en lugar de mi resentimiento. Según la teoría, eso no debería haber funcionado, pero lo cierto es que funcionó. Y, con Lou, solía funcionar. La cuestión, Tom, es saber por qué, ¿por qué funcionaba así con Lou?

Aquella era una buena pregunta.

—No lo sé —contesté finalmente, con un ligero encogimiento de hombros. Y al cabo de un momento, añadí—: Quizá fuera porque se dio cuenta de que Lou se preocupaba tanto por usted que no se sentía amenazado por la situación, como podría haber sucedido de otro modo.

Bud sonrió y se sentó de nuevo frente a mí.

—Lo que acaba de decir es extremadamente importante, Tom. Piense por un momento en ello; sabemos qué es lo que sienten los demás sobre nosotros, y es a eso a lo que respondemos. Permítame darle otro ejemplo.

»Hace un par de años, había dos personas en el edificio 6 que siempre parecían andar a la greña, lo que creaba problemas para el equipo. Una de ellas acudió a verme para hablar del asunto y me dijo: "No sé qué hacer con esto. No consigo que León responda y coopere conmigo. No importa lo que yo haga; León parece incapaz de pensar que yo pueda tener algún interés por él. Hago todo lo posible por preguntarle por su familia, lo invito a almorzar, hago todo lo que se me ocurre, pero nada ayuda".

»"Quiero que considere algo, Gabe", le dije. "Piénselo a fondo. Cuando hace todo lo posible para conseguir que León sepa que se interesa por él, ¿qué es lo que le interesa más: él, o la opinión que él tiene de usted?"

»Creo que Gabe se sorprendió un poco ante la pregunta, así que añadí:

"Quizá León crea que no está usted realmente interesado por él y que en realidad sólo se preocupa por usted mismo".

«Finalmente, Gabe comprendió el problema, aunque fue un momento doloroso. De él dependía, por tanto, encontrar la forma de hacer algo al respecto, de aplicar algunas de las cosas de las que usted y yo vamos a tratar hoy.

Bud me dirigió una larga mirada, como si quisiera leer mis pensamientos.

—Déjeme darle otro ejemplo —dijo—, esta vez más cercano a mi hogar. Una mañana, hace ya años, Nancy y yo andábamos enzarzados en una discusión.

Por lo que recuerdo, ella estaba enfadada porque yo no había lavado los platos la noche anterior, y yo estaba enfadado porque ella se enojara por eso.

¿Capta la situación?

—Desde luego. Ya he pasado antes por eso —contesté, pensando en la última de una larga serie de discusiones que había tenido con mi esposa, Laura, esa misma mañana.

—Al cabo de un rato, Nancy y yo nos habíamos situado incluso en lados opuestos de la habitación —siguió diciendo Bud—. Yo estaba harto de nuestra pequeña «discusión» que, además, me estaba haciendo llegar tarde al trabajo, y decidí disculparme para acabar de una vez con el asunto. Me acerqué a ella y le dije: «Lo siento, Nancy», y me incliné para besarla.

»Nuestros labios se encontraron, aunque sólo fuese por un milisegundo. Fue el beso más corto del mundo. No tenía la intención de que fuera de ese modo, pero fue todo lo que ambos pudimos hacer en ese momento. 

»"No lo dices de veras", me dijo ella con serenidad mientras yo me apartaba lentamente. Y tenía razón, claro, precisamente por la razón de la que hemos hablado: porque se me notaba lo que sentía. Me sentía agraviado, sobrecargado y nada apreciado, y ni siquiera podía encubrirlo con un beso.

Pero recuerdo que descendí al garaje, sacudiendo la cabeza y murmurando algo para mis adentros. Ahora tenía una prueba más de la actitud irrazonable de mi esposa: ni siquiera era capaz de aceptar una disculpa.

»Y esa es precisamente la cuestión, Tom. ¿Había una disculpa que aceptar?

—No, porque usted no la dijo de veras, como observó Nancy.

—En efecto. Yo le dije: «Lo siento», pero mis sentimientos no dijeron eso, y a lo que ella respondió fue a lo que yo sentía, revelado por mi tono de voz, por la mirada, la postura, el nivel de interés demostrado por sus necesidades.

Bud se detuvo y pensé en lo sucedido aquella misma mañana con Laura: su rostro, que en otro tiempo irradiaba alegría, preocupación y amor por la vida, aparecía ahora ensombrecido por la resignación de una profunda herida, y sus palabras producían agujeros en las convicciones que todavía me quedaban acerca de nuestro matrimonio.

—Tengo la sensación de que ya no te conozco, Tom —me dijo Laura—. Y, lo que es peor, la mayor parte del tiempo tengo la sensación de que ya no te preocupas realmente por conocerme. Es como si yo fuera una pesada carga para ti, o algo así. No sé ya cuándo fue la última vez que sentí amor por ti.

Ahora, sólo queda toda esa frialdad. Te limitas a hundirte en tu trabajo, incluso cuando estás en casa. Y, si quieres que te diga la verdad, en realidad tampoco abrigo fuertes sentimientos hacia ti. Desearía tenerlos, pero todo se convierte en una especie de palabrería. Nuestra vida juntos ya no es una vida juntos. Vivimos nuestras vidas por separado, aunque convivamos en la misma casa, nos encontremos el uno con el otro de vez en cuando, nos preguntemos por fechas y cosas comunes. Incluso conseguimos sonreír, pero todo son mentiras. No hay ningún sentimiento por detrás de todo eso.

—Lo que planteo aquí, Tom —escuché de nuevo la voz de Bud, que me arrancó de mis problemas personales—, es que podemos darnos cuenta de lo que sienten los demás hacia nosotros. Con un poco de tiempo, siempre podemos saber cuándo alguien nos quiere hacer la puñeta, manipular o engañar. Siempre podemos detectar la hipocresía. Siempre somos capaces de detectar la culpa oculta por debajo del barniz de la amabilidad. Y, habitualmente, nos resentimos por ello. No importa que la otra persona intente arreglar la situación dando vueltas a nuestro alrededor, sentándose en el borde de una silla para practicar la escucha activa, preguntarnos por la familia para mostrarnos interés o utilizar cualquier otra habilidad aprendida con tal de ser más efectivo. Lo que nosotros sabemos y a lo que respondemos es cómo nos considera esa persona cuando hacemos esas cosas.

Mis pensamientos regresaron de nuevo a Chuck Staehli.

—Sí, sé de qué habla. ¿Conoce a Chuck Staehli, el vicepresidente ejecutivo de Tetrix?

—¿De un metro noventa, cabello pelirrojo y delgado y unos ojos estrechos de mirada intensa? —preguntó Bud.

—Él mismo. Pues bien, sólo necesité estar diez minutos con él para saber que el mundo tenía que girar a su alrededor, y si eso sucedía con el mundo, ciertamente tenía que suceder con todo aquel que trabajara en su organización.

Recuerdo por ejemplo una ocasión en la que estaba en una reunión de ejecutivos con Joe Alvarez, después de un mes de octubre febril en el que tratamos de solucionar un problema de software en uno de nuestros productos. Fue un esfuerzo hercúleo que consumió casi todo mi tiempo y el ochenta por ciento del tiempo de uno de mis grupos. Durante la reunión, Joe expresó su felicitación por un trabajo bien hecho. ¿Se imagina quién aceptó la alabanza?

—¿Staehli?

—En efecto, Staehli. Ni siquiera reconoció lo que habíamos hecho nosotros o, si lo hizo, fue de un modo tan devaluado que habría sido mejor que no dijera nada. Se limitó a recoger toda la gloria. Creo que en ese momento estaba realmente convencido de ser el responsable del éxito. Eso me hizo sentir verdaderas náuseas. Y ese no es más que uno de entre muchos otros ejemplos.

Bud me escuchaba con interés y, de repente, me di cuenta de lo que estaba haciendo: hablando mal de mi antiguo jefe delante del nuevo. Tuve la sensación de que debía cerrar la boca de inmediato.

—El caso es que Chuck me pareció un buen ejemplo de lo que usted estaba diciendo.

Me recliné en la silla como para indicar que había terminado, confiando en no haber hablado demasiado, 

Si Bud se sintió alarmado por algo, no lo demostró.

—Sí, ese es un buen ejemplo —dijo—. Compare ahora la actitud de Staehli con la de Lou, o, más exactamente, compare la influencia que tuvo cada uno de ellos sobre los demás. ¿Diría usted, por ejemplo, que Staehli inspiró en usted la misma clase de esfuerzo, el mismo nivel de resultados que Lou inspiró en mí?

—Desde luego que no —contesté a la fácil pregunta—. Staehli no inspiró ni trabajo duro ni devoción alguna. No me malinterprete. Seguí trabajando duro, claro está, porque tenía una carrera propia de la que preocuparme, pero nadie se desvivió nunca por ayudarle.

—Observe que algunas personas, como por ejemplo Lou, inspiran devoción y compromiso en los demás, incluso aunque sean torpes a nivel interpersonal —dijo Bud—. Apenas importa el hecho de que hayan asistido a numerosos seminarios o de que nunca consiguieran aprender las últimas técnicas. ¡Lo cierto es que producen! Y también inspiran a hacer lo mismo a aquellos que los rodean. Algunos de los mejores líderes de nuestra empresa pertenecen a esa categoría. No siempre dicen o hacen las cosas «correctas», pero a la gente le encanta trabajar con ellos. Obtienen resultados.

»Pero luego también está esa otra gente, los Chuck Staehli, como usted lo ha descrito, que ejercen sobre los demás una influencia muy diferente. Aunque a nivel interpersonal hicieran todas las cosas "correctas", aunque aplicaran todas las últimas habilidades y técnicas a sus comunicaciones y tareas, eso no importaría lo más mínimo. En último término, la gente se resentiría con sus tácticas y actitudes. Y terminarían por ser unos fracasos como líderes, precisamente porque provocan a la gente a resistirse a ellos.

—Eso es cierto —asentí—. Staehli actuaba con suavidad pero, para mí, eso le perjudicaba porque yo siempre tenía la sensación de estar siendo «suavizado ». ¿Está usted diciendo, sin embargo, que las habilidades de las personas no importan? —añadí—. No estoy tan seguro de que eso sea cierto.

—No, claro que no estoy diciendo eso. Lo que sugiero es que las habilidades de las personas nunca son tan fundamentales. Según mi experiencia, pueden ser valiosas utilizadas por personas como Lou; reducen las malas interpretaciones y las torpezas. Pero no son nada útiles cuando las utilizan personas como Staehli, tal como lo ha descrito, ya que sólo crean resentimiento en las personas que tratan de «habilitar» o «suavizar», como dice usted. Que las habilidades de las personas sean efectivas o no depende de algo más profundo.

—¿De algo más profundo?

—Sí, algo más profundo que el comportamiento y la habilidad. Eso fue lo que me enseñó Lou, y mi reacción ante él, aquel día de la segunda reunión a la que asistí aquí, en Zagrum. Y lo que me enseñó al principio del día siguiente, cuando él y yo estuvimos reunidos durante un día entero.

—¿Quiere usted decir...?

—Sí, Tom —me contestó Bud antes de que terminara de formular la pregunta—. Lou hizo por mí lo que yo he empezado a hacer ahora por usted.

Algo que solían llamar «las reuniones de Lou» —añadió con una sonrisa burlona, mirándome intencionadamente—. Recuerde que yo tengo el mismo problema que usted.

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Publicado por VRedondoF para La Caja el 2/06/2010 12:09:00 PM

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